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Liderazgo

Coaching: confesión de parte

09-11-2007

Gastón Minardi

Debo confesar que mi acercamiento al coaching fue cauteloso. Sospechaba, y sospecho, de las apariciones rutilantes de herramientas y técnicas que nos ayudan a cambiarnos y cambiar el mundo. Quizá por prejuicios racionalistas y occidentales desconfío fuertemente de los sincretismos posmodernos que intentan mixturar orientalismos diversos, creencias religiosas canibalizadas y tendencias estéticas de tono Light.

Como si mis prejuicios no bastaran, percibía que esta herramienta era utilizada irresponsablemente por personas que no estaban preparadas para “bucear” en los caminos de la Ontología y los bordes de la psicología y la terapia. Obviamente era un movimiento típico de mercado ya que al existir una demanda de escucha activa, de análisis del tipo de “qué estoy haciendo acá”, “cuál es el sentido de lo que hago”, “qué propósitos tengo”, la oferta no se hizo esperar.

Proliferaron una gran cantidad de cursos, seminarios, jornadas y profusa bibliografía que acercaba al gran público empresarial una revolucionaria técnica de entrenamiento y conducción de recursos humanos que prometía resolver problemas esenciales de gestión.

Aquí discrepo también con aquellos que la denominan “filosofía de vida”. Creo que el Coaching es una excelente herramienta de apoyo, de entrenamiento y hasta de soporte anímico, pero nada más. Asimilarla a una filosofía de vida supongo que es peligroso ya que roza la búsqueda de soluciones casi mágicas de la cultura del vértigo, la rapidez y la liviandad de la posmodernidad.

Palabras cruzadas

Mis primeros acercamientos al coaching fueron etimológicos. Necesitaba aprehender el significado y origen de la palabra para poder clarificar su sentido. Así fue como apareció la historia de un remoto poblado húngaro donde se inventó un sistema de carruajes para llevar a los pasajeros al destino elegido, de la forma más segura y rápida. Ese poblado se llamaba Kocs, lo que hizo que se comenzase a llamar cocheros y coches a los carruajes de transporte de personas.

Allí aparece el primer cruce fecundo de caminos. El coach como aquella persona que conduce o que logra que el asistido encuentre el propio camino en la maraña de rutas en que a veces se transforma nuestra vida. Ese conductor se equipara en su rol de baqueano, de conocedor del camino, con el líder visto como “aquel que conduce a los viajeros por el camino”, tal la definición desde el anglosajón antiguo leader.

Tenemos entonces que tanto el líder como el coach “muestran el camino” o mejor dicho, “ayudan a encontrar el propio camino” a las personas que ellos conducen o que solicitan su ayuda, por lo cual se revela un enorme contenido ético en la relación establecida.

En este contexto debemos entender a la ética como una particular relación que establecemos con “un Otro” al que vemos como “uno mismo”. Se pregunta Fernando Savater en Ética para Amador acerca de “¿en qué consiste tratar a las personas como a personas, es decir, humanamente? Respuesta: consiste en que intentes ponerte en su lugar. Reconocer a alguien como semejante implica sobre todo la posibilidad de comprenderle desde dentro, de adoptar por un momento su propio punto de vista. Es algo que sólo de una manera muy novelesca y dudosa puedo pretender con un murciélago o con un geranio, pero que en cambio se impone con los seres capaces de manejar símbolos como yo mismo. A fin de cuentas, siempre que hablamos con alguien lo que hacemos es establecer un terreno en el que quien ahora es «yo» sabe que se convertirá en «tú» y viceversa. Si no admitiésemos que existe algo fundamentalmente igual entre nosotros (la posibilidad de ser para otro lo que otro es para mí) no podríamos cruzar ni palabra. Allí donde hay cruce, hay también reconocimiento de que en cierto modo pertenecemos a lo de enfrente y lo de enfrente nos pertenece... Y eso aunque yo sea joven y el otro viejo, aunque yo sea hombre y el otro mujer, aunque yo sea blanco y el otro negro, aunque yo sea tonto y el otro listo, aunque yo esté sano y el otro enfermo, aunque yo sea rico y el otro pobre. «Soy humano -dijo un antiguo poeta latino- y nada de lo que es humano puede parecerme ajeno.» Es decir: tener conciencia de mi humanidad consiste en darme cuenta de que, pese a todas las muy reales diferencias entre los individuos, estoy también en cierto modo dentro de cada uno de mis semejantes. Para empezar, como palabra... Y no sólo para poder hablar con ellos, claro está. Ponerse en el lugar de otro es algo más que el comienzo de toda comunicación simbólica con él: se trata de tomar en cuenta sus derechos. Y cuando los derechos faltan, hay que comprender sus razones. Pues eso es algo a lo que todo hombre tiene derecho frente a los demás hombres, aunque sea el peor de todos: tiene derecho –derecho humano- a que alguien intente ponerse en su lugar y comprender lo que hace y lo que siente. Aunque sea para condenarle en nombre de leyes que toda sociedad debe admitir. En una palabra, ponerte en el lugar de otro es tomarle en serio, considerarle tan plenamente real como a ti mismo.” [1]

Se desprenden de la extensa cita varios conceptos útiles para zurcir la relación entre coach y líder. Palabras tales como “compromiso”, “comprender”, “derecho”, “semejanza”, “reconocimiento”, aparecen en todas y cada una de las definiciones de la palabra líder.

Esas palabras deberían funcionar como un credo secular, un contrato que cada líder debería suscribir consigo mismo y con su gente para edificar contextos organizacionales donde la sinergia de fuerzas parta de la motivación genuina y de una visión compartida. Sabemos que no es fácil, sobre todo en Argentina, dada nuestra particular tentación cultural, histórica y antropológica, a comportarnos como criaturas devoradoras de poder, transformándonos a nosotros mismos en émulos de Ricardo III, la brillante obra de teatro en la cual William Shakespeare nos muestra qué hace la gente por el poder, y qué hace el poder con la gente.

Obviamente pensamos en la necesidad histórica de un liderazgo diferente, afincado en virtudes ejemplificadoras y sumamente educativas, virtudes resonantes, para tomar el concepto de “liderazgo resonante” de Daniel Goleman.

[1] Savater Fernando, Ética para Amador, página 63.


Lic. Gastón Minardi

Lic. En Ciencia Política. UNR. Diplomado en Comercio Internacional y Marketing Estratégico. Escuela Argentina de Negocios.
Posgrado en Ciencia Política y Sociología. FLACSO 2006 (cursando). Posgrado en Políticas Públicas y Desarrollo Local. FLACSO 1997-1998.
Es profesor de Postítulo en Recursos Humanos IESERH-UCA. Es Facilitador de la División de Telerecursos de Sesa Select para temas como Formación de Mandos Medios y Supervisores en Contact Center.
Es conferencista y capacitador empresarial en áreas de Gerenciamiento.
Es Capacitador de la Academia Nacional de Capacitación del Consejo Nacional de Federaciones de Bomberos Voluntarios para su Programa de Formación de Dirigentes.
Ha dictado, y dicta capacitación in company en diferentes empresas de la Provincia de Santa Fe.
Es Director de Relaciones Institucionales, Prensa y Comunicación de la Asociación Odontológica de Rosario.
Es Coordinador de la Escuela de Negocios del IESERH.
Fue asesor legislativo y actualmente asesora a comunas y municipios sobre gestión pública.
Fue consultor Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
Es consultor de APYME
Es consultor del Banco Interamericano de Desarrollo para el Programa COMPRAPYME de APYME.

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