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Management

Cuando en el call center hay interferencia

18-04-2008

José Tarzia

En el marco de una sociedad mediatizada, los call centers se han convertido en el nexo inevitable entre las empresas y sus clientes, ese canal que debe ser lo suficientemente fluido como para que se provoque efectivamente la comunicación y no se caiga en la negativa y contraproducente incomunicación que llevaría a la empresa a perder a su cliente.

Las diversas encuestas que circulan a diario en revistas especializadas del sector y los reclamos asentados en las oficinas de defensa del consumidor nos dicen que algo está fallando en ese nexo.

Dichas encuestas reflejan la disconformidad de los clientes en relación a la atención que brindan los call centers. Los reclamos típicos aluden a considerarlos ineficientes, no sentirse escuchados ni comprendidos ante un problema, además de no encontrar quién de la “cara” responsable para proveer respuesta al reclamo.

Sin dejar de mencionar los fastidiosos IVR´s (Respuesta Vocal Interactiva) que saca de quicio a más de un cliente, y que solamente aquellos que somos profesionales del área podemos llegar a entender cómo ayudan con su tecnología a encaminar de una forma ordenada la gran cantidad de llamadas que reciben los call, así como disminuir las llamadas maliciosas y de poca importancia.

¿Cuál es el problema de esta percepción negativa de los call centers? ¿La tecnología que aplican o quienes la utilizan? Supongo que ya saben cuál es la respuesta.

Por sus características, los call centers requieren de un modelo de organización del trabajo intensivo que paradójicamente se ve asediado por su enemigo endógeno: la alta rotación de personal.

Para afrontar la alta rotación que termina teniendo consecuencias directas sobre la calidad de servicio que se brinda, los managers realizan permanentes esfuerzos por retener a su personal. Se instrumentan procesos de mejora continua, políticas de motivación y de incentivos, sin embargo, los teleoperadores igualmente son atacados por el agotamiento emocional, la despersonalización y la falta de realización profesional cayendo en el desgaste, el ausentismo y finalmente la renuncia.

Entonces es cuando debemos reconocer que la clave no esta en mejorar el clima laboral, aunque obviamente esto es muy importante, sino en la correcta selección del personal que se desempeñará en las diferentes divisiones del call center. Todos los metros cuadrados y tecnología de última generación que se agregan para mejorar la calidad de atención no será percibida por los clientes, si antes no tenemos en claro que no debemos ingresar personal al call center sin tomarse el tiempo suficiente para evaluar adecuadamente aquellas características de personalidad del teleoperador que lo harán sentirse cómodo en la tarea a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, no hay que ir de un extremo al otro, viendo quiénes son los que más resisten, sí los de 20 años o los de 55, sí los estudiantes o las amas de casa, hoy está comprobado que el tema en cuestión, pasa por la personalidad del teleoperador, no es cuestión de edad ni de sexo, mucho menos de formación.

En este sentido, para dar con la personalidad adecuada para realizar esta tarea, los procesos de reclutamiento y selección aplicados tienen un alto impacto.

Primero deberíamos preguntarnos si tenemos una metodología que apunte a estudios de personalidad de los candidatos que luego en sus funciones permitan lograr la mejor performance en los distintos puestos del call center.

En segundo lugar, tenemos que preguntarnos si sabemos qué características de personalidad hay que evaluar alineadas a la tarea que va a realizar según la modalidad outbound o inbound, si la respuesta es afirmativa estamos en el camino correcto.

Por último, una vez que el postulante ingrese a la compañía y forme parte del equipo de trabajo, hay que indagar sí la política interna de gestión de los recursos humanos le hace sentir que a través de su tarea él es la imagen de la empresa y, por lo tanto, recibe un tratamiento como tal. Es decir, sí cuidamos todos los aspectos de inducción y capacitación en su lugar de trabajo, guardando un equilibrio entre la productividad medida al segundo y el clima laboral, o por lo contrario si a partir de los dos meses su sentido de pertenencia disminuye día a día considerablemente.

Si estamos en esta última situación, debería encenderse una luz amarilla ya que seguramente tenemos trabajando con nosotros personas que se sienten mal y están mirando otros horizontes. Por lo tanto debemos actuar rápidamente aunque signifique mucho esfuerzo y en la mayoría de los casos implique modificar políticas internas de la empresa. Sí esto no queda claro en el management estamos gestionado un negocio no sustentable.

El sentido de pertenencia a la compañía por parte del teleoperador no es un dato menor a tener en cuenta dado que allí intervienen muchísimos factores que tienen que ver, no solo con la gestión del manager, sino también con la cultura empresarial, veamos un ejemplo concreto.

Todas las empresas en general siempre resaltan que lo más importante son su clientes, siguiendo esta línea, el personal de atención al cliente –principal vínculo de la compañía- debería recibir políticas acordes y diferenciadas por ejemplo comparadas con la del personal administrativo.

Tomarse el tiempo y establecer criterios sustentables en los procesos de selección y management son los ejes para que la gestión de los recursos humanos dentro de los call centers tenga como resultado seguro la satisfacción de los clientes y no exactamente el efecto inverso.



José Tarzia

Ingeniero graduado en la Universidad Tecnológica Nacional.
Postgrado en Gestión y Negocios – Universidad de San Andrés
Gerente de Telerecursos – Unidad de Negocios especializada en Contact Center de SESA Select.
Profesor de UTN – Facultad Regional Rosario.
Fue Gerente de RRHH y Call Centers de importantes empresas de servicios del país
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