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Management

Gestión de la mejora continua

23-05-2008

Roberto Antonio Duda

En este artículo relacionado a Mejora Continua y Calidad enfocaré los aspectos a tener en cuenta para asegurar que en forma creciente, se logre obtener el máximo rendimiento, tanto de la Infraestructura disponible, como del Factor Humano, ambos recursos conforman el mayor capital que posee una Empresa, ya sea de Manufactura o de Servicios.

A través de ellos, podremos alcanzar resultados positivos, que posibiliten que nuestros productos  y servicios cuenten con la aprobación general de Nuestros Clientes, actuales y potenciales, obteniendo una rentabilidad adecuada.

Ellos, los Clientes,  son los únicos que aseguran la existencia de nuestra Empresa.


Hablemos de Políticas Consistentes, luego de Mejora Continua y de Calidad.

Ernesto y Federico, dos gerentes de esos que uno querría y necesitaría tener en la propia empresa, me formularon una pregunta: “…¿porqué no se considera a la Calidad o a la Mejora Continua como parte del trabajo diario, siendo que resultan tan necesarias?”.

Con ella dispararon mi reflexión con respeto a un par de aspectos importantes en la implementación de un proceso de cambio como el de Mejora Continua en cualquier tipo de Organización Empresaria.

El primero tiene que ver con los aspectos a los cuales la Gerencia les presta atención.

El segundo, con el Sistema de Medidores e Indicadores.


Ambos son, según mi opinión, los dos grandes temas a los cuales la Gerencia de las empresas todavía no se ha atrevido a abordar.


1º) Aspectos a los cuales deberíamos prestar atención.

Imagine una cadena. De ella cuelgan varios objetos valiosos.
Usted tiene dudas sobre la resistencia de la misma y por lo tanto sobre el futuro que les espera a esos objetos, y como son muy importantes para usted, no se puede permitir que se caigan.
Por lo tanto decide hacer algo.
Primero un análisis, un diagnóstico de la cadena, eslabón por estabón. Curiosamente encuentra cositas en cada uno que no le gustan. En todos hay marcas que lo hacen sospechar: “esto se rompe por acá”. Por ello decide reforzar la cadena.

¿Cómo podría hacerlo?

Decide reforzar completamente todos los eslabones. Al final de cuentas todos ellos tienen debilidades.
Pone manos a la obra, pero a poco de comenzar percibe que su tiempo y recursos son escasos.
Decide entonces mejorar un poquito cada uno. Es mejor no ser idealista queriendo dejar cada eslabón como desearía y conformarse con mejorar lo que se puede con los pies sobre la tierra. Ahora está más tranquilo.
Y si su hija/hijo entra y le hace alguna observación al respecto, usted puede hacerle una analogía para que se queden tranquilos: no ha hecho ni más ni menos que utilizar su experiencia gerencial:
Como los recursos son escasos no queda más remedio que dedicarse un poco a cada cosa.

Pero ahora ellos le hacen una sugerencia: ¿no será mejor prestar atención a aquello del “eslabón más débil” y empezar por él?
Como idea no le parece mal. Si empezara por el eslabón más débil, inmediatamente su cadena soportaría un peso superior.
Después podría seguir por el que entonces fuera más débil. El aprovechamiento de los recursos daría resultados más rápidos. Sus preciosos objetos estarían a salvo y, tal vez, en corto tiempo hasta podría colgar otros más.
¿Cuál es la clave entonces? ……. Identificar el eslabón más débil y reforzarlo.


¿Cuál es la diferencia entre este caso y el de una empresa? ………… Ninguna.
La analogía de la cadena con la secuencia de procesos dentro de una empresa creo que es clara.
Cada sector o área produce información o bienes y los entrega a otro, hasta que el Producto o Servicio llega al Cliente.
Por lo tanto, ¿por qué no considerar encarar un proceso de Mejora Continua asignando recursos a aquellos aspectos que son los “eslabones más débiles”?

Si un proceso de mejora está dirigido a mejorar la posición competitiva de la empresa, entonces lo mejor es comenzar mejorando la restricción, aquel aspecto de la organización que lo esté alejando de su objetivo.
Es una cuestión de retorno a la inversión.
Como resultado de no poder canalizar nuestros esfuerzos para mejorar las restricciones (ese o esos pocos eslabones débiles) es que la mejora de la posición y resultados de la empresa son muy lentos.

¿Cómo empezar entonces?
El primer paso en la Mejora Continua es identificar la restricción.
¿Cuál es la restricción en una empresa? Usualmente la restricción no es una máquina o un proceso en particular, es una Política.

Pongamos en ejemplo real.

Una empresa comienza a tener problemas (demoras) de entregas a sus Clientes.
Después de un análisis descubre que uno de los proveedores está entregando con demoras. Una advertencia y la situación se normaliza.
Pero ahora el problema de entregas persiste porque otros dos proveedores están entregando piezas defectuosas. Un gran número de personas de su Empresa se dedica al tema y se resuelve, con el costo adicional que ello implica y muchas veces es muy difícil mensurar.
Usted le advierte a uno de esos proveedores que ha tenido que utilizar materiales fuera de especificación. Este proveedor le responde que el problema surgió por que han cumplido con otro cliente primero. Al terminar debieron apurarse y el control en una serie fue pasado por alto. Para ellos, su advertencia consistió en recordarles que trabajar en un Sistema de Calidad recomienda una relación proveedor-cliente como socios. La próxima vez deberá ser la otra empresa la que deba esperar.
El problema parece ya estar localizado en cada uno de los proveedores.
Sin embargo, intuitivamente muchos de los integrantes de su Organización saben que el problema es que a los proveedores se les están retrasando los pagos. Cada uno de ellos reacciona distinto. Unos abaratan sus materiales, otros se dedican primero a otros clientes.
La única manera de eliminar de raíz el problema es reformulando la Política de relación con los proveedores.

¿Por qué es que no se toman decisiones de este tipo?

Porque provocan mucha resistencia, por eso, para no provocar más resistencia al cambio, es que se mantienen ciertas políticas vigentes. En general la postura es: Cambiar Sí, pero nada radical.


Y si no se cambia algo radical vale la pena recordar que:
“mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos, siempre obtendremos lo que siempre obtuvimos”.

En muchas empresas se busca la participación del personal, y el personal aporta sus ideas, las que dan resultado, pero a corto o mediano plazo se desalientan, por qué?
Porque ellos ven y saben casi mejor que los puestos gerenciales, que los sistemas y políticas de la empresa siguen sin cambios.

Aquellas cuestiones que impiden a la empresa estar en mejor posición competitiva no reciben atención.


Considero que debe mejorarse el negocio y compartir los beneficios en aspectos tales como un ambiente más agradable de trabajo, mejora en las prestaciones y en los niveles de retribución, en hacer más atractivo cada puesto de trabajo y en participar al personal permitiendo que sea real “responsable” de lo que hace.

Considero que no es ético motivar al personal, incentivarlo a participar y opinar en aspectos irrelevantes desde el punto de vista de los resultados, mientras que la empresa entra en crisis por no atender y no entender su colaboración en lo que realmente importa, y que luego sean los primeros en sufrir las consecuencias.


2º) El sistema de medición e indicadores.

Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré.

Juan, gerente general de una importante empresa, le pide a uno de sus gerentes, Julio, averiguar e iniciar la implementación de un Sistema de Calidad, un Sistema que nos ayude a Mejorar. Julio lo hace con total dedicación. Consulta a varios especialistas, averigua sus antecedentes y contrata a uno. Pero antes de empezar sigue el consejo de ellos: “no iniciar nada sin contar con el apoyo de la gerencia”.

Así que le plantea a Juan: “Vos sos la clave”. Sin tu apoyo esto no sirve de nada. “Tenés que participar”.


Juan piensa en todo lo que tiene que hacer y traga saliva. Sabe que va a ser difícil, pero también sabe que no hay alternativas. El negocio se pone cada vez más difícil y hay que cambiar la cultura. No puede ser que tengan tantos problemas, que la gente no participe y colabore en solucionarlos, que paguen para hacer la cosas dos y hasta tres veces porque salen mal…

Está decidido. Va a hacer lo que sea necesario, lo que pidan. Y también va a pedir a los otros gerentes que colaboren con Julio.


El proceso se inicia con éxito: el Personal, contra las presunciones de muchos, colabora y se entusiasma.

Como dicen algunos, ellos piensan “ahora tenemos esperanza, se escuchan nuestras sugerencias y lo que es mas, si luego de analizarlas resultan convenientes, las aplicamos”.

Como casi todo comienza a mejorar ya no hay tanta necesidad de ir a las reuniones que convoca el Dpto. de Calidad, de los Grupos de Mejora, ni estar atendiendo a Julio y al resto de los coordinadores todos los días.


Menos mal. A Juan le queda ahora más tiempo para atender algunas cuestiones estratégicas.

Decidir la reorganización también es importante.

Claro que también lo es emprender reducciones de costos inmediatas.

Todavía el proceso de implementación del Sistema de Calidad y de Mejora Continua no lo ayuda totalmente. Es un cambio a largo plazo, dicen todos.


Juan le pide ahora a Julio y a los gerentes poner atención en los otros temas, aunque “Calidad y Mejora Continua” sigue siendo lo más importante, así que sigamos apoyando”.


El Personal, entusiasmado en la mejora de los procesos, y alentado al ver que el aporte de su experiencia a la mejora Continua ahora es escuchado, sigue proponiendo mejoras pero se encuentra con Políticas y Sistemas que deben modificarse para lograr eliminar de raíz los problemas.

Por otro lado la Gerencia empieza a notar que las propuestas de los “Grupos de Mejora” son interesantes, pero también a percibir que los temas tratados no son aquellos que “pueden hacer la diferencia ahora”.

La brecha entre los intereses de la Gerencia y las expectativas del resto del Personal empiezan a profundizarse.

Pero como Julio primero y Juan después, se dan cuenta de que la presentación en “Sociedad” de los trabajos de los Grupos les reporta un excelente beneficio en términos de imagen externa. Así que bien vale la pena que la gente “siga con sus aportes a la Mejora Continua”.


En poco tiempo todos perciben que una cosa es Calidad y Mejora Continua y la otra es cumplir con el trabajo diario.

En este contexto los demás gerentes siguen respondiendo a sus propios intereses, cada uno defiende su propia quintita.

Los coordinadores de los Grupos de Mejora empiezan a preguntarse ahora como hacer para que Calidad y Mejora Continua sea parte del trabajo diario?


Resulta simple. Los indicadores, aquellos factores que un gerente observa para saber si otro ha cumplido con su parte, permanecen sin cambios. Los de los distintos sectores también.

Por lo tanto seguirán respondiendo a los objetivos anteriores. Los pares de Julio habrán notado que Juan sigue pidiéndoles con mayor seriedad y urgencia los temas de siempre, y que cuando se reúnan especialmente, entonces se responderá por lo que se ha pedido hacer en “Calidad y Mejora Continua”.


Seamos realistas. A usted como gerente lo evalúan en función de sus resultados. Los logra y todo va bien. No los logra y empiezan los problemas, aunque usted les explique que en realidad está cambiando los problemas de la empresa y que esto requiere tiempo.

Si la manera en que lo miden sigue siendo la misma de siempre, los indicadores son los mismos y las prioridades son las mismas, ¿usted le daría real importancia a un nuevo tema que aparezca, aun siendo que le digan que es lo primero a lo cual hay que prestarle atención?


¿Por qué sucede esto?

Las organizaciones necesitan reglas y medidores. Estas reglas y medidores están fundamentados en soluciones probadas en algún momento y con resultados positivos.

Pero estas soluciones probadas con éxito, están basadas en supuestos que reflejaban la realidad muy de cerca.


Cuando la realidad cambia o ya pasó algún tiempo
, las reglas y los medidores pueden quedar desactualizados y por lo tanto ser erróneos.

No solo eso, la gente sabe, por intuición que deberían ser modificadas. Saben que son evaluados considerando indicadores que los fuerzan a actuar de manera contraria a lo que su sentido común le indica.


Las actitudes de buscar el “chivo expiatorio”, la apatía, la frustración y las barreras entre personas y áreas aparecen.

Cada persona empieza a pensar que hay que olvidarse de “ideales”, “esto de aportar a la Mejora Continua fue una moda mas, les dio resultado lo que dijimos pero cuando hubo que cambiar cosas mas importantes no lo hicieron.

Todo vuelve a estar como al principio, cada uno en lo suyo.


Pero con un agravante: queda una sensación de frustración en el Personal que condicionará cualquier otro intento de retomar el camino de la Mejora Continua, aún a sabiendas que es el mejor camino.


Al final ¿Cuál es el propósito de las mediciones sino el de inducir a las partes a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo?

Hay que hacer una diferencia. No se trata de que cada área fije sus objetivos a partir de uno superior.

Lo que es necesario lograr es que la interacción de los objetivos de cada parte respondan a los objetivos superiores. Eso se logra solo con la existencia de: Objetivos comunes y compartidos por las partes, prioridades claramente asignadas e indicadores de seguimiento aceptados y compartidos.


Por lo tanto:

Porque reconocemos la necesidad que todo y todo el personal mejore. Coincidimos en ello.

Pero, ¿que es lo que pasa si usted tiene muchas prioridades? No tiene ninguna. Así que no hablemos de Calidad y Mejora Continua… aseguremos que los Sistemas y Políticas sean consistentes con ellas.


Roberto Antonio Duda


Asesor y Capacitador en Empresas de Manufactura y de Servicios sobre temas relacionados con Organización Empresarial, Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad según Normativas vigentes.


Integrante del Staff de Profesionales de la Consultora ICT “Ingeniería en Calidad Total”.


Auditor Líder ISO 9000: 2000 registrado en IRCA “Internacional Register of Certificated Auditors”


Integrante del grupo docente asignado a la Cátedra “Organización Industrial” en la Universidad Tecnológica Nacional.


Ingeniero Mecánico graduado en la Universidad Tecnológica Nacional.

Maestría - Especialista en Ingeniería en Calidad graduado en la Universidad Tecnológica Nacional.


Se desempeñó como Gerente, Responsable de Calidad y Facilitador de Grupos de Mejora Continua, en importantes Empresas de Manufactura y Servicios del País.


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