usuario

Solamente Postulantes
Usuario (e-mail):
Contraseña:
 

Management

La intuicin genuina, para ver ms all

16-01-2009

Jos Enebral Fernndez

Podemos acudir a la intuicin, para encontrar en la crisis nuevas oportunidades?. Me haca esta pregunta recientemente un empresario, porque me interes por la intuicin en la empresa all por 2003, publiqu luego algunos artculos y he seguido con el tema. Pues claro ―algo as dije yo―, de todas nuestras facultades; y, si deseamos distinguirnos realmente de la competencia y superarla, la intuicin genuina es nuestra herramienta ms potente, ms efectiva.

La intuicin genuina, al margen de sucedneos, nos permite sin duda llegar donde no llega la inteligencia racional, y de ello dan testimonio grandes avances tcnicos y cientficos; pero tambin grandes xitos en las empresas. De hecho, parece haber faltado en grandes fracasos empresariales: por ejemplo, y aunque contara con ella en otros momentos y cosechara importantes xitos, intuicin falt a Goizueta en la gestacin de la New Coke.

No podemos cultivar la intuicin para tal o cual fin especfico ―me parece a m―, pero s podemos profundizar racionalmente en determinados problemas y retos, y favorecer la ayuda intuitiva. Las situaciones de crisis generan nuevas oportunidades, es verdad, pero habra que enfocar cada sector de actividad. Cuando, en las ltimas dcadas del siglo XX, las grandes empresas hubieron de aplicar el downsizing, surgieron numerosos management buy outs, y en Internet podemos encontrar, por ejemplo, informacin detallada sobre el MBO de Alcatel-Fycsa, en Espaa, en 2000, con intervencin del capital riesgo de la consultora Gestlink, que muy oportunamente ofreca sus servicios.

Cada sector debera ser analizado separadamente. Observe cada empresa su entorno sectorial, sea lo que fuere aquello a lo que se dedique: qu oportunidades surgen con la crisis? Este anlisis me parece, sobre todo, racional, al menos inicialmente. De modo que ―empresarios, directivos, profesionales tcnicos― no veamos la intuicin como una llave mgica, de uso inmediato. Si queremos respuestas rpidas, y los encontramos a mano, acudamos a videntes autnticos que se hallen en estado de flujo intuitivo; pero, si el caso llega, hagamos bien la pregunta, e interpretemos bien la respuesta.

La crisis puede ciertamente llevarse empresas amparadas en la bonanza, y asimismo empresas cuya solidez o competitividad sea dbil o frgil. Puede empero que, si somos suficientemente competitivos, podamos conservar nuestra parcela del mercado, y aun llegar a una mayor parte; quiz llegar a un mercado que valore an ms la relacin calidad-precio, la novedad valiosa, la inexcusable sintona con las expectativas y circunstancias de los clientes. Tal vez nuestros esfuerzos innovadores, tanto en la estrategia del negocio, como en procesos, productos y servicios, resulten ms rentables, si los desplegamos en tiempos de crisis.

A menudo y al respecto, nos faltan ideas, perspectiva, profundidad, perspicacia, empata... y todo esto, y ms, nos aporta ―a todos, empresarios, directivos, profesionales tcnicos― la intuicin genuina, si sabemos cmo pedirle ayuda. Dicho de otro modo, contaremos con su contribucin si realmente penetramos en los problemas, en los retos, en los desafos, y lo hacemos con profesionalidad, con autenticidad. Dejando a un lado, para no extendernos mucho, a los investigadores cientficos, la intuicin apareci por ejemplo para Masaru Ibuka (Sony), para Ray Kroc (McDonalds), para Haruo Naito (Eisai), para Robert Eaton (Chrysler), pero tambin para millones de personas que se preguntaron, igual que los cientficos de las diferentes ramas, por una solucin para progresar en sus respectivos retos empresariales o profesionales. No es ciencia ficcin.

Me preguntaras ―dije yo a mi interlocutor― si podemos echar mano de la inteligencia, para identificar oportunidades en la crisis?. No, eso no te lo preguntara ―respondi―, eso ya lo hago. Luego le cont aquello de que la intuicin era parte de la inteligencia, slo que se maneja con todo el saber universal y no nicamente con lo que uno ha aprendido de modo consciente. Quiz exager, pero es que quera que se tomara la intuicin genuina ms en serio. Creo que me quera pedir recetas sencillas, concretas y efectivas, para tener buenas ideas sin tener que incubarlas. O quiz me quera pedir directamente las ideas, no lo s.

Yo tengo confianza en la intuicin genuina, y s que hay que esperar a que se nos presente porque es ella la que elige al individuo, y no al revs. En los albores de la neurociencia, no hay todava recetas mgicas para atraer la intuicin; disponemos de informacin sobre personas a quienes ayud y sobre lo que stas buscaban. La intuicin, como explicaba yo a mi amigo, atiende a personas ms orientadas al bien comn que al propio; a personas que han interiorizado con autenticidad sus desafos despus de formularlos debidamente.

Quiz por la entropa psquica que padecemos, fallamos a veces en la propia definicin de nuestras intenciones. Queremos ―por ejemplo y en una situacin crtica― salvar la empresa, o queremos slo llevar adelante nuestros proyectos frente a los de otros directivos o socios? O deseamos, quiz, simplemente vender y acabar de una vez, si alguien nos compra la empresa a buen precio? Aclaremos nuestros propsitos o intenciones antes de avanzar en consecuencia, porque difcilmente podemos alcanzarlo si no sabemos bien qu.

Hay empresas inversoras que se dedican a comprar otras en situaciones difciles, que las reflotan, y las venden luego: son oportunidades de negocio que generan las crisis de las empresas. Magnfico, aunque a veces el mtodo falla. En Espaa, Nazca Capital, del grupo Fortis, compr Cosecheros Abastecedores en 2003 para llevar las bodegas a una posicin de mayor prestigio internacional, pero hubo de venderlas en 2007 a poco ms de la mitad del precio que haba pagado. Aprovechemos las oportunidades si lo son, y sepamos, sobre todo, si queremos consolidar la empresa, o venderla al mejor precio posible.

De recuperacin y consolidacin de la empresa, e intuitivo alcance para la visin (recuerde el ttulo de estas reflexiones: La intuicin genuina, para ver ms all) en el empeo, nos ofreci un ejemplo Haruo Naito, de Eisai, hace unos 20 aos. En 1988, haba ya tomado conciencia de una profunda crisis de identidad de estos laboratorios farmacuticos entonces era la sexta empresa japonesa del sector, que pareca poner en riesgo su futuro. Tras reunirse con los consejeros y consciente de la inquietud reinante en la organizacin, decidi dar un giro estratgico: dejara de orientar el enfoque a sus clientes (mdicos y farmacuticos), para llegar a los usuarios (los pacientes y aun sus familias). Haba que dar significado a la actividad; sin un significado de contribucin social, no caba contar con la adhesin emocional de la plantilla y la consiguiente activacin del capital humano.

Hubo de orquestar un slido programa de formacin en cascada para renovar la mentalidad de directivos y trabajadores, pero lo consigui. Tal como recoge Robert K. Cooper en Executive EQ, Naito pareca estar convencido: No es suficiente decir a los empleados que si hacen tal cosa su salario aumentar: no basta como incentivo. Debemos mostrarles que lo que hacen est conectado con la sociedad, y, en nuestro caso, cmo redunda exactamente en beneficio del paciente.

Si nosotros, en caso de dificultades en la empresa, hubiramos optado ―de manera decidida, autntica― por seguir adelante, porque tuviramos la confianza y tenacidad precisas, entonces habramos de visualizar la situacin ideal buscada, recordando aquello del resultado final ideal de que nos hablaba Genrich Altshuller. Es preciso hacer esto porque la inteligencia intuitiva debe recibir bien el pedido: hemos de identificar debidamente aquello que deseamos y no tenemos; hemos de penetrar en los retos empresariales, para asegurar que, cuando llegue la respuesta (solucin) intuitiva, se corresponda del todo con la pregunta (problema) racional. Pero, si usted aplicara un principio distinto al de gano-ganas, no espere gran ayuda de la intuicin: habr de adherirse antes al beneficio para todos, al bien comn, a la autenticidad.

Naturalmente, hay quienes optan por la inteligencia perversa y no por la intuitiva; pero los resultados del primer caso corresponden a la perversin, y los resultados del segundo, a la intuicin. La intuicin puede ser vista como un regalo de la naturaleza humana, como la joya de la corona de la inteligencia, pero, en el entrpico mundo empresarial de nuestro tiempo, hay que merecer su ayuda, y cultivar el virtuoso crculo de la intuicin-atencin-intuicin-actuacin. Yo sugiero el siguiente declogo, para quienes deseen aprovechar mejor el recurso intuitivo:

1. Orientarnos al bien comn y el principio gano-ganas.
2. Tomar perspectiva, para mejor percibir la realidad.

3. Hacernos preguntas, ms preguntas, cuestionar las cosas.

4. Optimizar la gestin de nuestra atencin y conciencia.

5. Ante problemas o retos, penetrar en el desafo con cabeza y corazn.

6. Facilitar los procesos de incubacin, dando tambin descansos al pensamiento.

7. Interpretar debidamente las seales recibidas.

8. Distinguir la intuicin genuina de las falsas intuiciones.

9. Conciliar debidamente la razn y la intuicin.

10. Exigirnos ms a nosotros mismos.

Alguna otra reflexin querra aadir. En el mundo de los negocios, encontramos, s, a menudo la inteligencia en estado pervertido, y tambin en ocasiones advertimos que, ni incluso en su mejor estado, la inteligencia asegura el xito empresarial. Ya nos hablaba de ello Jos Antonio Marina en un libro, La inteligencia fracasada, que releo de vez en cuando. Marina nos hablaba de un hiato entre la inteligencia y el xito, un complejo salto que, si este autor me lo permitiera, yo tratara de superar con la intuicin genuina, entre otros recursos.

Bien, pero todo est an ms revuelto en momentos ―la crisis― de mayor entropa, y entonces podemos sentimos impotentes para prosperar, y lamentar no haber previsto y prevenido la situacin. Es momento de pensar, de pensar con autenticidad y efectividad, y nadie puede hacerlo por nosotros; la obligacin de pensar no puede ser sustituida por alternativas de origen exgeno o endgeno. Pensamiento analtico, conceptual, sinttico, reflexivo, crtico, sistmico, inferencial, conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, abstractivo, etc. Aqu, disclpenme, me apetece insistir en que no confundamos la abstraccin con el delirio.

Quiz en estos momentos debamos preguntarnos qu colectivos, si algunos, se hallan protegidos contra la crisis, si puedo contarlos entre mis clientes, si puedo ofrecer a mis clientes una satisfaccin de expectativas a mejor precio, si debo reconsiderar la gnesis, la esencia, de mi negocio, si puedo convenir con mis empleados formas de atravesar juntos la crisis, si es momento de dar el salto cuntico, de aplicar el breakthrough thinking... Una ms objetiva percepcin de las realidades propias y ajenas necesitamos, y para esto tambin cabe la ayuda de la intuicin. En fin, seguro que me agradecen que termine; yo les agradezco su atencin.


Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

Pods enviarle al autor tus consultas referidas a este artculo escribiendo a [email protected], indicando en el asunto ttulo del artculo y nombres del autor.

Otros Articulos en esta Categoria

 


Términos y Condiciones
- Política de Privacidad - Script ejecutado en 0.006 seg - Desarrollado por 3TristesTigres.com
Copyright laboralrosario.com 2006. Marca Registrada.