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Management

¿Cuál es la tensión que afecta la sustentabilidad del puesto de trabajo de un Call Center?

30-01-2009

Alberto Torrisi

En la búsqueda de optimizar procesos, recursos y costos buscando la excelencia en productividad que permita por ejemplo incorporar nuevas actividades que hoy demanda la feroz competencia; en el dinamismo cambiante del mercado, enfatizado por la globalización que nos pide lograr lo mismo que mis competidores, ya no locales sino globales y las expectativas de los clientes cada día mayores; los managers a veces inconscientemente siempre exigen mejores resultados, suponiendo una capacidad operativa infinita.

Sabemos que la excelencia no existe, es una búsqueda de mejora permanente. Asimilándola a una función matemática, podría representarse con una asíntota, la que nunca llega a su valor final, sino en el infinito, con la complejidad adicional de que ese valor final es dinámico, cambiante y creciente.

En lo personal, cada uno de nosotros intenta su propia excelencia en la vida, pero al cabo de un tiempo asumimos que es inalcanzable y comenzamos a utilizar nuestra capacidad de autocrítica para entender que, como seres humanos, somos imperfectos, falibles, grises y sólo luego de esta etapa, comenzamos a ser felices con los logros obtenidos.

Cuando actuamos como clientes, pretendemos una excelencia, que igual que en el plano personal, es inalcanzable, y para ello basta con comparar los servicios o productos de empresas perdurables para ver que todos tienen debilidades, en muchos casos similares, y están muy lejos del ideal pretendido.

Si a este aspecto, relativo al comportamiento, le agregamos el plano operativo, implicará entender al conjunto de componentes que hacen el producto/servicio como una “maquina” formada por: equipos, sistemas, edificios, procesos, productos, recursos humanos, etc.

Lo primero entonces, es obtener la mejor combinación hombre/máquina/servicio, es decir que encajen perfectamente como en un puzzle, los equipos, sistemas, procesos disponibles con los recursos adecuadamente seleccionados para explotar esa tecnología, ejecutar esos procesos, sentirse a gusto con la misión, valores, cultura de la compañía y entender las expectativas de los clientes acerca del producto/servicio ofrecido.

Esta combinación ideal, no se logra solo comprándola de manera adecuada, sino que requiere un desarrollo ininterrumpido en el tiempo que modele cada pieza día a día. Los edificios requerirán modificaciones permanentes para adecuarlos a la tarea, los procesos deben someterse a la mejora continua, los sistemas requerirán up-grades, nuevos módulos, mas hardware y las personas entrenamiento permanente.

Si nos detenemos en las personas, sería una utopía pensar que podemos conseguir recursos ya desarrollados o capacitarlos una vez y para siempre. El desarrollo debe ser una tarea continua y no solo en aspectos técnicos específicos, sino en todas las componentes humanas que definen la cultura de la compañía que además debe ser dinámica ya que vivimos en una permanente gestión del cambio.

Está será una tarea que deben fundar los líderes, comportándose como coaches permanentes, capacitando en cada momento, de manera interactiva y no solamente con el método tradicional de capacitación formal. El objetivo es lograr comunidades aprendientes que interactúen dando y recibiendo conocimiento de jefes, pares o colaboradores.

La dinámica de desarrollo continuo, es inevitable para no perder la inversión realizada en el reclutamiento y evitar la “amortización” del conocimiento que pondría obsoletos a los recursos, requiriendo nuevos ingresos porque ya sería mas barato comprarlos que intentar capacitarlos.


Alberto Torrisi es Gerente de Telerecursos, la Unidad de Negocios del Grupo SESA Select que provee servicios especializados de Selección, Consultoría, Capacitación y Desarrollo de recursos humanos para Centros de Contacto y posiciones de Atención al Cliente, liderando su expansión operativa y comercial en el pujante mercado de los centros de contacto.

Torrisi, de 52 años, es casado y tiene dos hijas. Se graduó en Ingeniería en la Universidad Tecnológica Nacional; en 1988 obtuvo un título de Posgrado de Especialización en Telecomunicaciones de la Facultad de Ingeniería de la UBA y cuenta con un Postgrado en Gestión y Negocios de la Universidad de San Andrés.

Ocupó diferentes posiciones en importantes compañías de la talla de la ex-Somisa y Telecom. En Telecom se desempeñó en diferentes funciones Gerenciales en áreas Comerciales y de Servicios al Cliente trabajando en el Desarrollo y Capacitación de los RRHH, en 2006 fue nombrado Gerente de Análisis y Performance, posición que ocupó hasta Setiembre de 2007.

Ha participado de seminarios y cursos de capacitación especializados en management, liderazgo y desarrollo organizacional. En este sentido se destaca su trabajo en Aprendizaje Organizacional como herramienta de gestión de los Recursos Humanos. En paralelo a su carrera profesional, ha desarrollado una extensa trayectoria en el ámbito académico, ejerciendo la docencia en la Universidad Tecnológica Nacional, ha publicado varios trabajos de investigación y es autor junto a Gastón Minardi del libro “PERSONAS Y MÉTRICAS, desafíos a la sustentabilidad del modelo de gestión en Argentina”.

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