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Management

Competir innovando (1º parte)

18-09-2009

José Enebral Fernández

Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.

Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes —los clientes— las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores —Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal—, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales —competencia e innovación—, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.


Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas —visibles y no tan visibles— a nuestra competitividad y prosperidad en: 

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…


Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).


Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas “teóricas”, y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.


¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: “creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico”. Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.


Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.


José Enebral Fernández

Consultor y conferenciante

Titulado en Ingeniería Industrial por la Politécnica de Madrid, José Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formación de personal técnico y directivo, de grandes empresas españolas y de otros países. Estuvo entre los primeros en dedicarse en España a la producción de sistemas de Enseñanza Asistida por Ordenador y Vídeo Interactivo (1987), siguió luego alternando la formación en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovación, intuición en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformación cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestión del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrónicos.

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