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Management

Competir innovando (2 y ltima parte)

02-10-2009

Jos Enebral Fernndez

Innovar es algo ms

Desplegando su significado ms genuino, innovar es, en la empresa, algo ms que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologas y prcticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no slo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto ms ambicioso. Puede exigir la existencia de reas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresin del capital humano. En la empresa, la innovacin (como la formacin) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistmica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

En la historia de la innovacin empresarial hay xitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigacin formalmente orquestada (reas de I+D), pero tambin con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuicin genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analtico, sistmico, abstractivo La aparicin de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovacin; en todo caso, el mercado sancionar finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luch mucho, y finalmente lo consigui: tena en McDonalds ms fe que los propios hermanos Dick y Mac.

Sin duda todos los trabajadores podemos ser ms creativos, y deberamos serlo en la economa del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker Pero, en la empresa, la innovacin ha de entenderse con dimensin corporativa y sistmica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovacin la catlisis, la evaluacin de iniciativas, las grandes decisiones o la materializacin que corresponden a la Direccin, en funcin de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepcin del mercado Tambin la Direccin habra de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovacin se dirigir tpicamente a directivos y empresarios.

En efecto, tambin a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas ms innovadoras; quiz, sobre todo, de cmo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz) de la innovacin en la empresa. Podemos ser magnficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habr xitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y tambin fracasos debidos a una mala gestin de una buena idea.

(No s dnde le que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene ms posibilidades de materializacin que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexin, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abrira una digresin y cierro por ello el parntesis).

Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habr pasado alguna vez, consecuencia quiz de un incompleto o errneo anlisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quiz fruto del avance tecnolgico, y rechazamos nosotros mismos su comercializacin por razones econmicas, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habamos contemplado, y se hace con el prspero negocio. O desvirtuamos tambin en ocasiones la idea original, subordinndola quiz a intereses espurios.

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que sola referirse Peter Drucker. Este aparato nos empez a resultar familiar ya en los aos 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefnicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefnicas digitales, junto al datfono o la videotelefona. Pero, por qu les traigo esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades tcnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceler en la segunda mitad del XX. Las tecnologas que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inund pronto, en los primeros aos 90, de terminales fabricados por compaas japonesas. Se dira que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que as fue porque no slo vieron esta nueva mquina como un complemento econmicamente discutible del servicio telefnico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajera.

Tambin fueron los japoneses los artfices de la miniaturizacin (aos 50) derivada de la aparicin de los transistores en Estados Unidos. Fueron, s, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron ms decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las vlvulas de vaco de los primeros aparatos de radio y de televisin. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (tambin notablemente intuitivos: al parecer ms que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisin en color.

El desarrollo de la televisin en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, segn nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se haba adelantado con un sistema de disco rotatorio que deban incorporar tanto las cmaras de TV como los aparatos domsticos; pero El General (as era conocido Sarnoff) estaba empeado en que RCA liderara el mercado, y despleg una estrategia idnea, cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareci superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidi que el sistema de color deba ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apost por una tecnologa audaz y plenamente electrnica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este ltimo importante: hemos de prever la evolucin de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).

Aunque CBS alcanz la aprobacin de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurri la decisin y consigui convencer a todos de la solidez y dimensin del proyecto de RCA. Era consciente de que tena tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien deba convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusin de TV, cuyas producciones llegaran tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados stos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores bsicos (rojo, verde, azul). Haba que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo despleg RCA sus fuerzas.

Todas las reas de RCA deban dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamao de la pantalla deba ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sera excesiva para las dimensiones del cuarto de estar tpico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferan aparatos de mayor tamao, y se acabaron sorteando las dificultades tcnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compaa deban dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, ms atractivo que el de Pepsi. El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los tcnicos del laboratorio tomaron el poder. Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quiz puestos en cuestin, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovacin (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alert Argyris, por ejemplo).

Parecen lecciones de sentido comn, pero an hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificacin de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la funcin de vender podra estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aqu (acptenme la analoga) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta ms frecuente de lo que parece.

Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificacin de los clientes es quiz el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansin de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos lleg en los aos 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizbamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseanza programada impresa que habamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparicin de campus virtuales y la asuncin por los tecnlogos de la produccin de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una produccin realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por tcnicos de produccin para clientes (responsables quiz de las reas de formacin de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los tcnicos, significantes y efectos especiales.

Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formacin continua (quiz hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Crculo de Consultoras de Formacin). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafrmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formacin se orquesta amparada en dineros pblicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.

He trado este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovacin. Habamos tambin hablado de Singer y las mquinas de coser domsticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedan los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejor las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuntico de la mecnica a la electrnica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnolgicos vanos, sino informacin idnea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.

En su toma de decisiones, la Direccin de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la informacin que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo ms directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explcitas o implcitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, produccin, ingeniera, posventa) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.

Al releer estos prrafos antes de su publicacin, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenci, 30 aos atrs, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas ms llamativas en el campo de la electrnica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la ms mnima confianza en el xito de la iniciativa. An hoy, en la empresa se dira que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a stos, las de aqullos.

Estudiar determinados casos de innovacin empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonalds, Eisai, Ikea Dejen que dedique unas lneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el da de Navidad de 1870 en el seno de una familia juda de Cracovia.

No haba por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, sta rehus casarse con l (mucho mayor que ella, que contaba 18 aos entonces), lo cual la llev a vivir con su ta Rosalie. Pronto se mudara a Viena, con otra ta, donde se interes por la dermatologa, y unos aos despus decidi viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.

Podr pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmtica, disciplina a la que se aplic con empeo para crear doctrina y modificar creencias; pero slo sus fortalezas personales, intuicin incluida, explican el xito alcanzado, especialmente en Europa y Amrica. Pionera en los cuidados de la piel con inspiracin clnica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llev la cosmtica a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modific hbitos en el cuidado personal de las mujeres.

La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso ms feroz que la tambin legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quiz el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmtica de la que el mercado se benefici, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso xito econmico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante paralelas, y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quiz menos personales pero tambin muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley Evitamos ejemplos de nuestros das y nuestro entorno.

Qu destacar del caso de Zara, en nuestro pas? Dcadas atrs, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constitua tambin un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquiran sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareci Zara para cambiar las reglas.

La primera tienda Zara abri en 1975, en La Corua. Hoy, unos 200 diseadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logstico de la compaa la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habr cosas nuevas. Zara se ocupa ms de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su produccin sale de fbricas propias en Espaa, Portugal y Marruecos. S, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestin.

reas de innovacin

Enseguida termino, pero hemos de subrayar tambin la existencia de otras reas de innovacin, adems de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en reas tales como:

*Los productos y servicios ofrecidos.
*Los procesos funcionales.
*Las relaciones con los clientes.
*La gestin de la propia innovacin.
*El sistema de aseguramiento de la calidad.
*El sistema de direccin o gestin empresarial.
*Las tcnicas de produccin.
*La gestin de la informacin y el conocimiento.
*La cultura organizacional.
*El aprovechamiento del capital humano.

Y, desde luego, la propia reconsideracin de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan ms fuertes en nuestra condicin de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente Hemos de ser funcionalmente ptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero tambin cabe revisar peridicamente cmo ser diferentes y atraer la atencin del mercado.

Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aqu. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchsimo, y los empresarios lo harn con ms rigor, junto a sus colaboradores ms prximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo anlisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho ms por aprender


Jos Enebral Fernndez
Consultor y conferenciante

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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