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Management

Cincuenta aos despus de McGregor

14-01-2011

Jos Enebral Fernndez

Hace 50 aos y dentro del emergente movimiento en torno al lado humano de la gestin empresarial, Douglas McGregor formul la denominada Teora Y, que supona un salto cuntico en la direccin de personas. Ya por entonces y entre otras oportunas y valiosas aportaciones, se haban producido algunas de Maslow y Herzberg; pero McGregor vino a poner en cuestin la tradicional creencia de que los trabajadores tendan a eludir responsabilidades y precisaban controles y aun amenazas para llevar a cabo su trabajo (Teora X).

Ha pasado, s, medio siglo desde la publicacin de The human side of enterprise (1960), en que McGregor describa las dos creencias bsicas enfrentadas, X e Y, quiz sin deseo de defender manifiestamente una sobre la otra y consciente de que se trataba de estereotipos; pero l estaba convencido de que la revolucionaria Teora Y poda llevarse a la prctica con las cautelas debidas. De hecho, y como se supo bastantes aos despus, lo hizo con xito en Procter & Gamble (Georgia), junto a la orquestacin de equipos autodirigidos.

Convengamos, con alguna perspectiva y simplificacin, que la Teora X vea a los trabajadores como un problema y un coste inevitables, y la Teora Y, los vea como una solucin y un valor a explotar; que la Teora X se alineaba con la imagen de un trabajo mecnico, y la Teora Y, con un trabajo de pensar y aplicar conocimientos; que la Teora X se relacionaba con la ejecucin de tareas asignadas, y la Teora Y, con la asuncin de responsabilidad y generacin de resultados; que la Teora X contemplaba la obediencia de los trabajadores, y la Teora Y, su inteligencia.

McGregor sostuvo, s, que formulaba sus Teoras X e Y con distancia emocional, con cierta frialdad, aunque se interpret que defenda la emergente Teora Y. Muri (1964) antes de formular su Teora Z, ms realista y aplicable que la Y, y en la que haba ms de s mismo; fue Bill Ouchi quien recogera ms tarde (Teora Z, 1981) el testigo, para refuerzo del modelo japons de gestin, en un momento en que la gestin japonesa causaba cierta fascinacin, y no slo por los niveles de calidad alcanzados. Pero las visiones X e Y siguen constituyendo hoy dos excluyentes polos de referencia, cuya consideracin nos resulta muy til.

La Teora Y sostena en verdad una imagen de trabajador capaz, responsable, autocontrolado y comprometido con los resultados, que hoy resulta natural pero que en los aos 60 suscit no pocas controversias. Esta visin podra considerarse el origen de muchos de los cambios culturales que conocimos en los aos 80 y 90, pero tal vez debamos asimismo admitir que todava hoy quedan en nuestro entorno no pocas empresas instaladas en las creencias recogidas por la Teora X, lo que podra relacionarse con el estado de nuestra productividad, aparentemente atorada.
Observando las caractersticas de la denominada economa del conocimiento y la innovacin, la Teora Y parece prometer mayor productividad y satisfaccin profesional. Es as porque prev el despliegue del capital humano tras objetivos especficos, es decir, el de los conocimientos derivados del aprendizaje permanente, el de la inteligencia cognitiva y emocional, el de la creatividad, el de la intuicin genuina Podemos ver al trabajador del saber como un recurso humano y en esto estn todava muchas empresas, pero tambin como sujeto que porta y aporta capital humano a su organizacin. Quiz no deberamos incurrir en la frecuente sinonimia entre los trminos recursos humanos y capital humano.

Hoy podramos relacionar la Teora X con la Direccin por Instrucciones o Tareas, con la contratacin de la obediencia y aun la complicidad de los trabajadores, con la medida del trabajo por el tiempo de presencia en el puesto, con el protagonismo del jefe Paralelamente, cabra relacionar la Teora Y con la Direccin por Objetivos bien orquestada, con la contratacin de la inteligencia y la creatividad de los trabajadores, con la evaluacin del desempeo de acuerdo con los resultados, con una relacin jerrquica marcada por el respeto mutuo y la profesionalidad.

Todava se habla y escribe a menudo sobre el absentismo y el denominado presentismo, y esto me hace creer que seguimos relacionando el rendimiento del individuo con su tiempo dedicado. Quiz deberamos atender ms a la inteligencia y la creatividad desplegadas, porque el trabajo del saber nos mueve a pensar, y quiz, en algn caso, donde peor se piensa es en la oficina; pero sobre todo habramos de atender a los resultados alcanzados, porque las demandas de productividad y competitividad exigen ver a los trabajadores como profesionales, ms que como empleados sumisos.

Ya sugera Po Baroja que en Espaa se pagaba por la sumisin y no tanto por el trabajo; pero esto ya no debera ser as en ningn caso. Obviamente, cada empresa ha de convenir metas y objetivos con sus directivos y trabajadores sniores (y quiz con los jniores); pero luego, en la economa del saber y el innovar, debera probablemente ceder el protagonismo de cada funcin a quien la desarrolla. Tal vez el individuo debe protagonizar plenamente su trabajo Teora Y, si buscamos mayor productividad. Aunque todo esto es muy complejo, no podemos pedir aprendizaje permanente a los trabajadores, y luego exigirles que acten en conformidad con lo que sabe o quiere el jefe, quiz menos actualizado en materia tcnica.

En 2010 emergente la era del conocimiento, McGregor seguira probablemente contemplando sus dos teoras bsicas de referencia, a las que cada organizacin podra aproximarse segn sus caractersticas; pero tal vez las describira incorporando la evolucin del lenguaje del management. La Teora X se dulcificara diciendo, quin sabe, que los trabajadores precisan de un lder a quien seguir. No olvidemos algunas definiciones que, del jefe-lder, nos ofrece alguno de nuestros expertos nacionales: el jefe-lder es aquel que sabe extraer lo mejor de sus colaboradores, el jefe-lder es el que consigue que sus colaboradores quieran hacer lo que han de hacer, el jefe-lder es aquel que conquista la voluntad y las emociones de sus colaboradores

S, todava parecemos contemplar a un trabajador que no quiere hacer lo que ha de hacer, y precisa de un jefe-lder que domine su voluntad; a un trabajador que no puede generar los resultados deseados, sin un jefe-lder que active su potencial Al portador de capital humano, jnior o snior, no parece caber otra posibilidad que la de ser un obligado seguidor de su jefe-lder. El lector puede alinearse con otras lecturas posibles del liderazgo, pero a m, en estas definiciones, me parece percibir Teora X, quiz sustituyendo los gestos de autoridad por la manipulacin. Mejor que nos autolideremos todos tras metas convenidas; que persigamos metas en vez de seguir al jefe; tal vez metas atractivas, a las que nos orientemos por puro magnetismo.

Cmo describir la Teora Y con el lenguaje de hoy, cinco dcadas despus? Podemos estudiar lo sucedido en las empresas que valoran realmente el capital humano y catalizan su expresin, las empresas inteligentes e innovadoras que han constituido una referencia en los aos pasados, y aun antes de la publicacin del libro de McGregor. No todas las empresas que proclaman la importancia de las personas creen en ella (o a Tom Peters decir que casi todos los directivos mienten al hablar de la importancia de las personas), pero admitamos que algunas s.

Sobre la marcha, recuerdo que ya David Sarnoff (1891-1871) era, en Radio Corporation of America, bien consciente del potencial del trabajador del saber, y alentaba su creatividad frecuentemente; del laboratorio de investigacin de RCA surgieron grandes avances de la electrnica y la telecomunicacin, incluidas determinantes aportaciones a la televisin en color. El General as se conoca a Sarnoff formulaba atractivos retos de creatividad que eran asumidos y resueltos por los expertos de la compaa. Pero igualmente otras muchas empresas de distintos sectores, dentro y fuera de nuestro pas, han destacado al apostar con autenticidad por el capital humano.

Hoy, ciertamente, podemos vincular la Teora Y con las empresas inteligentes e innovadoras que han decidido valorar el capital humano y obtener de l el mximo provecho; con aquellas que facilitan el aprendizaje permanente de sus trabajadores, y les piden que apliquen sus propios y ms avanzados conocimientos tcnicos, y no los de sus jefes. Al referirme a empresas innovadoras, djenme recordar que no toda la tecnologa es TIC (tecnologas de la informacin y la comunicacin), ni toda la innovacin es tecnolgica; temo que conviene recordarlo, porque a menudo parece olvidarse.

A veces pienso que, en nuestro pas, hemos venido predicando la formacin continua con el lmite de que nadie se atreva a saber ms que su jefe; pero la economa del conocimiento parece distinguir no tanto entre jefes y subordinados, como entre profesionales de la gestin y profesionales tcnicos en los campos respectivos. La gestin resulta cada da ms compleja y los gestores no pueden mantenerse plenamente actualizados en materia tcnica; por otra parte, el avance tcnico es sensible en todos los campos y los trabajadores han de aprender continuamente.

En los tiempos recientes la formacin de directivos no ha resultado muy efectiva, y las escuelas de negocios empiezan a preguntarse si deberan reconsiderar sus programas. Se ha predicado mucho, s, el liderazgo, pero quiz ms para defender el statu quo ante las amenazas de la era del conocimiento, que para catalizar la expresin del capital humano de las empresas, pendiente asignatura.

Ya no podemos ver a los trabajadores expertos slo como empleados, recursos, seguidores, subordinados, colaboradores o coachees, sino especialmente como profesionales tcnicos obligados al aprendizaje permanente. ste, y no el de seguidores, es el perfil a que los esfuerzos de formacin se habran probablemente de orientar: al desarrollo de profesionales de tipo Y. Puede que resulte ms rentable desarrollar el perfil Y en los trabajadores, que el supuesto liderazgo en sus jefes inmediatos (vistos algunos de los modelos de liderazgo que se propugnan); pero bueno sera el liderazgo si consistiera en favorecer el desarrollo profesional de los trabajadores, sin hurtar a stos su protagonismo.

En efecto, hay empresas en que el jefe se apropia de lo que hace el subordinado, el rea de Formacin se apropia de lo que sabe o aprende, el rea de Calidad se apropia de lo que hace bien La Teora Y contempla un trabajador protagonista, que asume responsabilidad ante los fallos y los aciertos, y que rinde cuentas de sus propios resultados.

Obviamente, si una empresa ms cercana a la Teora X deseara aproximarse hoy a la Teora Y, ste sera un proceso a abordar con amplitud de miras y perspectiva sistmica, y requerira tal vez un cambio en los modelos mentales de los directivos. Se trata en cierto modo de un salto cuntico, rompedor, audaz, aunque haya que orquestarlo de modo progresivo. Pero, en muchos casos, valdra la pena porque se reflejara seguramente en la productividad y competitividad. De otro modo, instalada en Teora X (haz lo que te digo y cmo te lo digo, hago lo que me dicen y slo lo que me dicen), aunque sta se muestre dulcificada, una empresa de la economa del saber y el innovar estara desaprovechando conocimiento e inteligencia de sus personas.

Con qu obstculos nos enfrentaramos? No pocos, pero tal vez de modo principal con una creencia arraigada en muchos directivos: la de que sus cabezas valen ms que todas las de sus colaboradores juntas. Ya lo han denunciado as expertos como Warren Bennis (alumno, por cierto, de McGregor en el Antioch College). Pero, puestos a acudir a grandes pensadores del management, obligado es hacerlo con Peter Drucker, cuya Direccin por Objetivos constituye en muchos casos, si no la adulteramos, la ms profesional forma de dirigir y la ms idnea tras la mejora de la productividad. De hecho, McGregor se aline enseguida con la DpO (que Drucker comenz llamando management by objectives and self control).

Desplegar, interpretndolas debidamente en nuestro tiempo, la Teora Y y la Direccin por Objetivos, puede exigir un esfuerzo sensible; pero, sin este esfuerzo, nuestro binomio de productividad y competitividad podra permanecer atorado. De estos postulados nos acordamos bien hoy, cincuenta aos despus, pero habremos de ver si nos acordamos dentro de diez aos de otras frmulas que se nos han mostrado en nuestro pas como alternativas o complementarias, tales como la Direccin por Hbitos, la Direccin por Valores o la Direccin por Misiones. Digo esto ltimo sin poner en duda la necesidad de practicar buenos hbitos, compartir valores o desplegar misiones; pero el hecho es que la empresa ha de generar resultados.

Agradezco al lector su atencin y le invito a reflexionar. A m me pareci buena idea recordar a Douglas McGregor (1906-1964) y su Teora Y, cincuenta aos despus; especialmente por la frecuencia con que hablamos todos en Espaa de la necesidad de mejorar la productividad y la competitividad.

Jos Enebral Fernndez
Consultor Snior de Nordkom

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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