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Prevencin de Riesgos

Del cero al mobbing, algunas malas prcticas

02-02-2007

Jos Enebral Fernndez

Sin llegar a graves extremos como el acoso sexual o el psicolgico en el espacio existente desde la perversin cero al mobbing, hay una gama de malos hbitos de grado venial que afectan a la calidad de vida en algunas organizaciones. Aunque muchos directivos cuidan de manera efectiva la relacin con sus colaboradores y muestran valiosas competencias sociales, hay, s, algunos otros que, por diferentes causas, abusan a veces del poder que administran, y no parece que los cursos de liderazgo eviten siempre o aborden siquiera estos posibles excesos.

Este mismo ao 2006, en un texto que le, el consultor Ovidio Pealver aseguraba que no se poda ser buen directivo-lder sin ser buena persona. Me pareci curioso que hubiera que decir esto despus de miradas de seminarios sobre liderazgo en las ltimas dcadas, pero me gust leerlo. Sabemos que hay personas no suficientemente ntegras en puestos de direccin, sin que este rasgo haya impedido el acceso; de hecho, y aunque todos conozcamos muchos directivos ejemplares, puede que la integridad haya dificultado alguna carrera profesional. Y recuerdo tambin que Peter Drucker denunciaba la codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo. Pero, si el lector me acompaa, voy a enfocar aqu solamente el marco de relaciones entre directivos y trabajadores.

Como sabemos, el acoso psicolgico viene a ser la aplicacin, sobre una persona y con nimo destructivo, de las perversiones sutiles, menores y mayores, que se llega a permitir el hostigador; pero, aun sin que se desee destruir moralmente a ningn trabajador, o conseguir que se vaya, hay otras conductas de cuestionable legitimidad que vienen a viciar las relaciones a que nos referimos. El mobbing, como otras graves conductas, resulta incuestionablemente condenable; pero cuando nos planteamos la mejora de la calidad de vida en el trabajo, y ms all de hablar de emociones, incentivos, horario flexible, recursos tcnicos, formacin o promociones, hemos de identificar igualmente algunos hbitos amparados en cierta impunidad del mando.

A menudo, la diferencia percibida entre los mejores jefes y los peores se basa en vicios relacionales como los que describiremos aqu, aunque sin duda es mucho ms deseable que esta diferencia se base en elementos positivos como la contribucin al desarrollo profesional de los colaboradores, la idnea distribucin de tareas o funciones, la receptividad a iniciativas e ideas, la eficacia en el feedback, la calidad y calidez de la comunicacin, la integridad, la autodisciplina, la amplitud de miras, la perspicacia, la flexibilidad...

De forma atrevida, podramos pensar que se puede ser feliz o no en el trabajo, dependiendo del jefe que nos toque; aunque tambin los jefes pueden pensar lo mismo respecto de sus subordinados. El hecho es que todos podemos ser ms efectivos y felices en la empresa, y vale la pena intentarlo. El trabajador puede preferir, desde luego y por ejemplo, un jefe neurtico a no tener ninguno y estar parado; pero eso no debe neutralizar el deseo general de una mejora de la calidad de vida en el trabajo, en sinergia con la inexcusable efectividad individual y colectiva, y empezando por hacer cada uno de nosotros la vida laboral ms agradable a los dems, tanto a un lado como al otro de la vertical jerrquica.

Naturalmente, hay directivos y mandos que son ejemplares, incluso sin asistir a frecuentes seminarios o workshops sobre liderazgo en consultoras o escuelas de negocios; pero no podemos negar la existencia de abusos de poder como tampoco podamos negar aunque a veces lo hacamos la existencia del mobbing. Podemos guardar silencio y correr el velo tupido habitual, pero lo mejor sera reducir todas las perversiones, mayores y menores y tal vez impunes, en beneficio de la satisfaccin profesional y de la efectividad colectiva en las empresas; en beneficio de la profesionalidad.

Quiz podra pensarse que el objetivo de aunar la efectividad y la satisfaccin profesional de las personas ya ha sido abordado en los muchos seminarios orquestados para el desarrollo del liderazgo en directivos intermedios; pero, ha sido realmente as? Yo dira, aunque suene fuerte, que los modelos de liderazgo se han definido, en muchos casos, ignorando o pretiriendo a los seguidores, y contribuyendo a una excesiva elitizacin del mando. Me quedo con lo que sostena Peter Drucker: como sabemos, l vena a decir que cada persona debe ser dirigida de manera especfica, e incluso de manera particular en diferentes momentos.

El abuso del poder

Digamos ya asimismo que las ocasionales prcticas abusivas no convierten en monstruos a los mandos o directivos implicados, porque muchos de nosotros abusamos, alguna vez y aunque sea mnimamente, del poder, mucho o poco, que administramos: patrulleros de trfico sobre automovilistas, pilotos sobre pasajeros, profesores sobre alumnos, agentes del orden sobre sospechosos, clientes sobre proveedores (o al revs, segn el caso) y aun padres sobre hijos (tambin al revs, a veces). Podran intercambiarse los papeles sin que el problema desapareciera necesariamente, y puede que esto forme parte de nuestros genes; pero el hecho es que los abusos pueden crecer como bola de nieve, y hasta convertirse en prctica habitual. No se nos olvide adems que en la empresa solemos vivir bajo presin, encarando constantemente riesgos y desafos, lo que altera sin duda nuestra conducta.

Cabe recordar aqu el experimento llevado a cabo en la Universidad de Stanford en 1971, y del que nos hablaban Peters y Waterman en su clsico En busca de la excelencia. Habiendo pedido voluntarios para recrear una prisin durante diez das, el profesor Phil Zimbardo observ que, ya al final del primero, algunos voluntarios seleccionados como guardianes haban abusado de sus prerrogativas, y daado fsica y psicolgicamente a algunos de los seleccionados como reclusos. El experimento hubo de concluirse al cuarto da, por miedo a las consecuencias de los excesos registrados. El anlisis es ciertamente complejo, y adems no hacen falta ejemplos para sostener que del poder se abusa; pero quera subrayar la idea de que probablemente todos tenemos unos esquemas mentales arraigados que lo consideran natural.

Como a m, al lector se le habr ocurrido tambin otro posible experimento con voluntarios, no ya de guardianes y presos, sino de jefes y subordinados. Aplicando cierta presin sobre los primeros, resultara sencillo apreciar un comportamiento algo neurtico y hostil sobre los segundos, lo que me hace llegar a la reflexin siempre me sale alguna perogrullada de que la madurez emocional resulta imprescindible en quienes manejen poder.

A veces, y porque tambin es humano, tratamos de compensar por las injusticias que cometemos...; pero concretemos ya: a qu me refiero exactamente, dentro de la empresa? Qu es lo que, en las relaciones jerrquicas y aun sin llegar a extremos, lesiona sensiblemente la calidad de vida en la empresa? El lector podr estar ya pensando en las excesivas cargas de trabajo, en la neurosis colectiva de algunas organizaciones, en el politiqueo feroz, en metas o normas contradictorias, en el cinismo corporativo, en los favoritismos, en los intereses espurios, en las deudas de gratitud, en el imperio de la apariencia, en la mediocridad militante, en la corrupcin codiciosa o negligente... Todo esto existe en mayor o menor grado en muchas organizaciones, pero querra enfocar estas pginas especialmente hacia el dao moral que, aun sin ser extremo y persistente, puede causar el jefe al subordinado, con mayor o menor conciencia de ello y en relacin con el uso del poder que el primero administra.

Hay, de entrada, trastornos de personalidad como la neurosis o la psicosis pensemos tambin en el narcisismo, que sin duda salpican a las personas del entorno, y que ciertamente no son exclusivas de los directivos. Pero, sobre todo y sin olvidar el hostigamiento sexual u otras graves conductas, deseo referirme a prcticas ms comunes y de las que quiz hablamos menos, como las falsas promesas, las tareas-trampa que se encargan a veces a los colaboradores, las supuestas entregas de responsabilidad que los dems trabajadores ignoran, las decisiones porque s, el cinismo en la comunicacin, la apropiacin de mritos colectivos, la imposicin de tareas que no corresponden al puesto ocupado por el trabajador, las peticiones contrarias a principios o valores de los individuos, el trato discriminatorio o humillante, la exhibicin innecesaria de poder, la desconfianza por defecto, la desautorizacin profesional gratuita, la maledicencia... Son pecadillos aparentemente veniales y slo cabe atriburselos a quienes los cometen, pero identifiqumoslos.

A pesar de los cursos o seminarios que se orquestan, el vaco referencial que existe para la conducta de mandos y directivos en sus relaciones con los trabajadores, no poda ciertamente resultar saludable; aun reconociendo comportamientos ejemplares de muchos de aqullos capaces de crear autnticos microclimas de satisfaccin profesional, lo cierto es que a veces el buen trato recibido tiene un precio para el trabajador, incluso ms all de la sumisin total o la complicidad prctica. No se nos escape, si me dejan insistir, que un ser humano con poder tiene su peligro, sin descartar al decirlo que haya quienes lo administran debidamente, en beneficio colectivo y no solamente propio.

Habr quien piense, o haya pensado alguna vez, que vale casi todo, tras el propsito de obtener el mejor rendimiento de los trabajadores; pero los mejores directivos y mandos etiquetmoslos o no de lderes saben que a la efectividad colectiva hay que sumar una suficiente dosis de calidad de vida en el trabajo, fruto, entre otras cosas y quiz sobre todo, del respeto mutuo en las relaciones interpersonales. Tras esta idea, habra que cuestionar la impunidad a que nos hemos referido, y el silencio que a menudo se impone. Venimos pensando que si uno fuera a quejarse de maltrato a una instancia superior, podra muy probablemente acabar peor. Se imaginan pedir audiencia al director de la empresa para ir a decirle: Mire, mi jefe es un mentiroso...?

Algunas organizaciones, ya a finales de los 90 si no antes, pusieron en marcha sistemas de feedback ascendente, para tener una mejor idea de qu estaba pasando. Hasta entonces haban sido las encuestas de clima laboral las que proporcionaban una medida, ms bien indirecta y genrica, de la actuacin de los directivos sobre los trabajadores. La verdad es que, si se desea conocer la conducta profesional de alguien, directivo o trabajador, habra que analizarla muy rigurosa y directamente; entre otras razones porque uno puede proceder de una manera con una persona, y de otra con otras. Hace meses se conoci el fallecimiento de Ken Lay, responsable mximo del escndalo de Enron; pues bien, lamentando este final, recordemos que era un ejemplo de lder empresarial hasta que estall el escndalo. No es ste un ejemplo referido a las relaciones interpersonales, pero s parece idneo para recordar que, en las empresas, las cosas no son siempre lo que parecen: lo sabemos bien.

Querra aadir que tuve la sensacin, en los aos 80 y 90 en aquellas encuestas de clima laboral o satisfaccin de las personas, de que no me preguntaban lo que yo quera decir; aun as, los resultados eran regulares o malos, y escuchbamos luego curiosas explicaciones sobre los mismos: temo que el cinismo alcanza a veces cotas muy elevadas. Pero lleguen ustedes, si lo desean, a sus propias conclusiones sobre la impunidad y la complicidad en las empresas que han conocido; yo deseo referirme aqu especialmente a algunas prcticas que ubico entre el cero y el mobbing. Lo hago sumndome al deseo de unas relaciones ms profesionales dentro de las empresas; no ms fras, pero s ms profesionales y con mayor respeto a las personas y la tica. La emergente economa del conocimiento y la innovacin parece demandar nuevos y ms profesionales perfiles de trabajadores y directivos, y deberamos evitar conductas como las siguientes, si todava existieran. He seleccionado diez, pero el lector conocer tal vez ms.


1. Las tradicionales promesas

Quiz es una prctica que se va reduciendo, pero era bastante comn dcadas atrs. Sin duda facilitaba el control de la voluntad de los subordinados, pero haca moverse al trabajador hacia el servicio al jefe, y quiz no tanto hacia las metas profesionales; dicho de otro modo, poda constituir una cierta corrupcin alienante. Debera erradicarse del todo como prctica engaosa, sin perjuicio de los sistemas formales de incentivos y promociones. Incluso aunque seamos sinceros al pensar en posibilidades de futuro, quiz no deberamos trasladarlas al posible beneficiado, ya sea senior o junior; adems, a veces se promete lo que no se puede cumplir. Y tampoco debera valer lo de no te prometo nada.

Si el lector asiente, el directivo no debe procurarse la sumisin de los trabajadores, sino su contribucin profesional para alcanzar juntos las metas compartidas. Parece natural que las promesas clandestinas a que nos hemos referido sean ya algo del pasado, aunque no se descarten casos residuales. Pudieron formar parte del culto al ego, de la exhibicin de poder, pero habra que actualizar los mtodos de direccin de personas, all donde no se haya hecho todava. El trabajador junior (el senior ya lo hace) har bien en escuchar con reservas estos anticipos de futuro (ascenso, asuncin de poder, incremento salarial, etc.).


2. Los agravios comparativos

Los agravios comparativos minan la moral de los afectados, testigos de trato ms favorable hacia otros trabajadores. El trato de favor hacia algn colaborador parece muy humano, pero puede ciertamente llegar a enrarecer el clima de trabajo. Habra que ver, en cada trato favorable, tanto en qu consiste como si se fundamenta en los valores declarados en la organizacin (diligencia, desarrollo profesional, calidad, espritu de equipo, responsabilidad, orientacin al cliente, etc.), o se explica por la voluntad libre del jefe; pero, en cualquier caso, los tratos especiales habran de convivir con la profesionalidad exigida. Sin duda y por ejemplo, las relaciones de amistad son plenamente legtimas pero no deberan afectar al correcto funcionamiento del rea de influencia del jefe.


3. La desconfianza como norma

La desconfianza en los subordinados podra estar en algn caso justificada y, aun as, debera quiz disimularse ms; pero es que la confianza puede ser una buena inversin y vale la pena comprobarlo. El lector tendr su punto de vista, pero creo que a veces sobran controles burocrticos, e incluso parecen orquestarse quiz ms para recordar a los trabajadores que estn bajo control, que para asegurar la buena marcha de las cosas. Se dira que la desconfianza como norma, la desconfianza por defecto, es cosa del pasado anterior a los cambios culturales en las empresas, aunque se produzca todava.

En definitiva, trabajar con la sensacin de que desconfan de uno es como caminar con un gran peso a la espalda; afecta, sin duda, a la moral del individuo, especialmente si el recelo desplegado por el jefe estuviera relacionado con prejuicios de cierto origen. En realidad, habra que distinguir aqu los controles generales que orquesta la empresa, de la actitud o conducta de cada jefe con sus subordinados, y caben desde luego otras circunstancias a considerar; pero creo que casi todos preferimos que confen en nosotros, y estamos generalmente deseando demostrar que vale la pena. Algo as dijo Douglas McGregor hace ms de 40 aos.


4. Los vicios en la comunicacin

La comunicacin interna casi nunca se ha resuelto bien en las organizaciones y, aunque se vienen orquestando actos litrgicos al respecto (jornadas de comunicacin, cenas con el presidente, etc.), lo cierto es que falla la comunicacin cotidiana con el jefe. Puede haber cinismo corporativo pero quiz frustra ms, en su caso, el cotidiano en la comunicacin jerrquica. Si no funciona la comunicacin, se resiente la efectividad de los esfuerzos desplegados y se resiente, desde luego, la satisfaccin profesional. Se organizan muchos seminarios para la mejora de la comunicacin en las empresas, pero puede estar fallando la actitud y la voluntad de unos y otros.

A veces, la mentira parece constituir herramienta legtima de gestin para el jefe tal vez por mor de la motivacin y la consecucin de resultados, aunque no tarda en delatarse; pero tambin podemos hablar de hermetismo, evasivas, hipocresa, subjetividad, disparidad en los esquemas mentales, etc. Cabe recordmoslo asimismo asignar a directivos y mandos una funcin de stroking, de reconocimiento de mritos, de elogio, acorde con la necesidad que todos tenemos de afecto, y que se echara de menos en su caso. Una comunicacin defectuosa desmoraliza a los trabajadores, y adems reduce la inteligencia colectiva de la organizacin. Todava recuerdo cuando, en los aos 80, mi departamento se quejaba al director de la falta de comunicacin existente, y l decidi que asistiramos a un seminario de Anlisis Transaccional, dndonos seguramente a entender que la carencia estaba en nosotros mismos. (Desde luego la situacin no mejor, pero aprendimos que dicho ahora sin generalizar no vala la pena quejarse).


5. Las entregas de responsabilidad en falso

Me contaba un colega consultor que una de las cosas que peor llevaba en su empresa eran las responsabilidades que en falso asignaba su jefe. Parece que haba un reparto oficial de responsabilidades en algunos proyectos, y otro, al menos en lo que a l afectaba, oficioso y privado. El jefe le llamaba al despacho para decirle que, en realidad, l (el colega de que les hablo) era el encargado de determinado proyecto (de la coordinacin de otras personas). Aqu parece haber engao, ya sea para el nombrado oficialmente o para el elegido en privado. Estas cosas, si no traen mayores complicaciones, al menos generan confusin. El directivo puede, si lo desea, poner a prueba la asuncin de responsabilidad y la competencia de un colaborador sin mediar engao.

La verdad es que cuando uno es sorprendido perceptor de este tipo de mensajes privados (o pblicos, pero no formales) de su jefe, podra legtimamente sentir que debe irse preparando si algo sale mal. Quiz el responsable oficial saliera bien librado, pero el individuo puede temerse lo peor; cabe reaccionar inteligentemente e intentar quiz curarse en salud, pero no es agradable la sospecha de que el jefe desee hacerle a uno culpable de lo que salga mal, o de que se recibe una autoridad falsa, o de que puede haber un doble responsable al acecho, etc. Esta idea de responsabilidades clandestinas se solapa con el falso empowerment, por lo que aprovecho para intentar identificar el genuino:

* responsabilidad ante los resultados;
*poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
*recursos humanos y materiales para la ejecucin;
*informacin y conocimientos necesarios, y
*competencia profesional del sujeto apoderado.

Desde luego, es una pena que alguien posea capacidad, competencia, voluntad, para poder (verbo) hacer algo, pero carezca de poder (sustantivo) para hacerlo. Si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos cinco elementos, estaramos quiz ante un despiste del primero o una trampa para el segundo. Pero lo que aqu denuncio especialmente es la entrega en falso de responsabilidad, que puede confundir al trabajador y que puede hacerse justamente para ello, en espera de ver cmo reacciona. Francamente, no parece una prctica muy profesional.


6. La apropiacin de mritos de los colaboradores

Hablemos ahora de la apropiacin por el jefe de mritos ajenos, por duro que suene. Fjense, ya para empezar, en cmo definimos a veces al directivo-lder: Un buen lder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores. He reproducido una frase textual de Javier Fernndez Aguado, pero la idea est presente en la esencia misma del liderazgo de los directivos. Desde luego y dicho as, si un individuo hace algo especialmente bien, parece que ser porque su jefe-lder lo habr sabido obtener de l Como trabajador y por ejemplo, yo preferira leer que un buen directivo lo es, entre otras cosas, porque facilita o propicia el desarrollo, el mejor desempeo y la realizacin profesional de los trabajadores de su rea de influencia.

Hay desde luego ocasiones en que s cabe atribuir al directivo buena parte del mrito, si no casi todo; pero yo me estoy refiriendo aqu a singulares logros especficos fruto del esfuerzo (y aun la iniciativa) de un profesional (o varios), y cuya calidad, esmero o relevancia podra tender a lucir en su beneficio un jefe de dudosa integridad. Ahora recuerdo una ocasin en que yo mismo (que algunas cosas de mrito tengo en mi haber, aparte del mayor volumen del debe) padec esto por parte de un jefe que no era por cierto el mo, y adems, y extraamente en mi caso, tuve en aquella reunin la templanza de callar y dejar que... Traigo este recuerdo mo para dar fe de que la cosa realmente fastidia, ms cuando uno ha hecho algo (caramba, ocurre a veces) con la razn y el corazn, sobrepasando el mero cumplimiento, y aun avanzando quiz contra obstculos deliberados: convendr en ello el lector.

En efecto, podemos hablar de esfuerzos extraordinarios desplegados por no pocos trabajadores quiz para vencer obstculos extraordinarios, pero pueden surgir del prurito profesional, de la fe en lo que se hace, de la motivacin intrnseca, y llevarse a cabo a veces a pesar del jefe, como tambin pueden surgir a causa del jefe. Por aqu enlazo con el siguiente punto.


7. Las peticiones contrarias a los principios del trabajador

En vez de principios morales, lean, si lo prefieren, valores proclamados corporativamente (orientacin al cliente, calidad, creatividad, integridad, etc.). El hecho es que permitan que insista en explotar mis vivencias de consultor de formacin yo mismo me vi obligado, siendo diseador-guionista de e-learning, a disear cursos on line con muy poco tiempo asignado, creo que por razones de presupuesto. En la prctica, dedicaba el triple de tiempo al diseo, pero se haba dispuesto que slo cargramos al proyecto las horas previstas. Yo prolongaba entonces mi jornada de trabajo, porque era incapaz de entregar un diseo sin sentirme suficientemente satisfecho; luego el curso satisfara o no a los usuarios, pero sabemos que un docente suele presentar perfil autotlico, y pone su empeo (quiz a veces exagerado) en que los alumnos aprendan.

El lector conocer otros tipos de peticiones similares a los subordinados, y aun podr pensar que es empresarialmente legtimo poner a los trabajadores al servicio del negocio y no tanto al de su profesin; pero estar de acuerdo en que a ningn trabajador experto gusta hacer chapuzas. Se dan tambin casos en que los directivos ponen a sus subordinados a trabajar en asuntos particulares (del directivo), a aguantar chaparrones que no les corresponden, etc., y aqu habra que contar con su anuencia. Sabemos, desde luego, que ha habido y hay directivos para quienes su autoridad formal est frecuentemente por encima de cualquier otra consideracin, como asimismo sabemos que hay otros muchos que prefieren, y cultivan, la autoridad moral sobre sus colaboradores: esto conecta ya con lo que sigue.


8. Las exhibiciones innecesarias de poder

Los directivos parecen ambicionar poder, ya sea para hacer cosas grandes, para mejorar su estatus, o simplemente para poseerlo y ejercerlo. En cualquier caso, el culto al ego consume a veces buena parte de la atencin disponible, y, sobre todo, puede resultar lesivo para los subordinados cuando stos ven afectada su dignidad personal o profesional. La arrogancia, la presuncin de infalibilidad, la exhibicin de privilegios, las decisiones porque lo digo yo, el exceso de liturgias, o la ilegtima coaccin entre otras posibilidades, parecen darse sobre todo en directivos y mandos que han alcanzado el poder especialmente para lucirlo, o que carecen de suficiente madurez.

No hace falta decir que, en teora, el poder es una herramienta al servicio de la organizacin y no de las personas que lo administran; pero tambin en teora los trabajadores (pienso sobre todo en grandes empresas y en los denominados trabajadores del saber) han de perseguir metas compartidas, y sin embargo les pedimos que sigan, como seguidores, a un supuesto lder (inevitable recordar el anagrama redil, si me permiten la irreverencia). Podramos ir pensando aqu en un nuevo orden organizacional, pero baste recordar que los excesos en la ostensin del poder no engrandecen, sino que empequeecen, a quienes los producen; desde luego, resultan, a menudo y por innecesarios, chocantes para el entorno.


9. La exclusin del trabajador

Puede haber diferentes causas para apartar a un trabajador de la comunicacin habitual, de la participacin en la toma de decisiones, e incluso del curso de la actividad: unas quiz explicables y justificadas, y otras no tanto. Adems, puede hacerse de modo no declarado; para el jefe es sencillo, por ejemplo, celebrar una reunin aprovechando una oportuna ausencia, o argumentar la dedicacin de una persona a unos asuntos liberndola de otros. Si no estamos ante un autntico proceso de mobbing, puede tratarse de un castigo psicolgico temporal por algo que no gust al jefe, de una forma de neutralizar su criticidad, o de otras muchas cosas, incluyendo situaciones de mediocridad general que militara contra la brillantez particular.

En efecto, si un trabajador supiera mucho de diferentes temas, podra dejar en evidencia a los mediocres y al mismo jefe. La nueva economa del conocimiento debe resolver bien las relaciones jerrquicas, considerando el valor creciente del saber y la necesidad del aprendizaje permanente. Lgicamente, el directivo (cuyo papel evoluciona, sin perder peso, en la economa emergente) no podr competir ya siempre en saber con los trabajadores, y le ser ms til la autoridad moral que la formal; pero adems habr de conseguir que lo que milite en su rea sea la brillantez y el aprendizaje continuo, y no la mediocridad y el inmovilismo.


10. La irritabilidad permanente

As como imaginamos al mejor jefe como alguien de buen carcter, que no olvida sus buenas maneras y que hace tambin gala de buen humor (incluso ante la adversidad o las urgencias), asociamos al peor jefe con la irritabilidad y la dificultad en la relacin. Obviamente, la denominada calidad directiva es otra cosa; pero ante un jefe irritable, neurtico, ansioso, podemos sentirnos bloqueados, salvo que podamos hacer nuestro trabajo con cierta autonoma.

Cabe ciertamente asociar, en su caso, la irritabilidad con el estrs y la presin a que se ven con frecuencia sometidos los directivos. Pensemos en aquello de preguntar cmo est el jefe de humor hoy...; quiz ha tenido un problema con un cliente o un proveedor, y puede salpicar a los trabajadores que se acerquen. Es humano, pero lo cierto es que hay jefes en cuya ausencia se trabaja mucho mejor, y sobre los que nos preguntamos qu le pasa hoy, precisamente cuando estn amables. El autocontrol, la templanza, la receptividad, la resistencia a la adversidad, son cualidades o virtudes necesarias en los directivos, y que lucen la mayora de ellos; pero cuando no es as, los trabajadores lo padecen.


Por qu hablar de malas prcticas

El perfil ideal de los directivos del siglo XXI parece ser uno de los temas cardinales de la literatura del management, aunque quiz nos hemos atascado en el concepto de liderazgo. El hecho es que para llegar a este perfil ideal hay seguramente que aadir lo que falte y eliminar lo que sobre, considerando siempre cada circunstancia y, desde luego, el perfil de los trabajadores del entorno. Entre las cosas que en ocasiones sobran, podramos referirnos a la desmedida necesidad de autoafirmacin en los directivos ms jvenes, a un exagerado culto al ego, a una particular percepcin de las realidades y a un abuso del poder que se administra; todo ello y alguna cosa ms se concreta en conductas como las anteriormente identificadas.

He destacado estas diez pero, todava referidas a la relacin jefe-subordinado, hay ms conductas que erosionan la calidad de vida en la empresa: la excesiva carga de trabajo sobre el subordinado, la obstaculizacin de su aprendizaje y desarrollo, su reprobacin pblica, etc. No se trata tanto de identificar lo que ya conocemos, como de subrayar la necesidad de profesionalizar las relaciones entre directivos y trabajadores, lo que incluye buena dosis de autocrtica y autodisciplina en todos nosotros. Nadie es perfecto, pero s podemos ser todos menos imperfectos y, como decamos, esto pasara por neutralizar tanto los defectos como los excesos.

En los programas de formacin venimos postulando un perfil de directivo-lder en realidad disponemos de muchos modelos como solucin a las relaciones jerrquicas de los directivos intermedios, pero su supuesto efecto energizante podra evaporarse ante la presencia de perversiones mayores o menores, tanto en lo referido a las relaciones jerrquicas en que aqu nos hemos detenido, como en lo que tiene que ver con la conducta profesional general. El objetivo a formular en el siglo XXI es ambicioso: necesitamos directivos que aadan ms valor a las organizaciones y que, mediante la autoridad moral, resulten ms valiosos a los trabajadores, en beneficio de la efectividad y la satisfaccin profesional. Los directivos pueden y deben contribuir a que todas las personas alcancen mayores cotas de profesionalidad en el desempeo cotidiano.

El nuevo trabajador del conocimiento, el que nos dibujara Drucker para la economa emergente, ha atrado nuestra atencin y parece que hay bastante coincidencia en la descripcin de su perfil ideal; sin embargo, quiz no hay tanto acuerdo en lo referido al perfil del directivo intermedio. A pesar de la insistencia en el concepto de liderazgo sobre los colaboradores, quiz los nuevos jefes han de ser porque la transicin de la etapa industrial a la del conocimiento parece demandarlo menos ministros del Interior, y ms ministros de Exteriores, a la vez que se aplica bien el empowerment. Naturalmente, hay empresas y directivos que ya funcionan as desde hace tiempo, en la medida en que los trabajadores respondan al perfil ideal y protagonicen su actividad.


Mensaje final

Dira yo a los jvenes con vocacin de directivos que persigan el poder para hacer cosas importantes, y que su dimensin profesional estar relacionada con el buen uso que hagan del mismo. Les dira tambin que sus subordinados no son tontos, y que no es sencillo engaarles; y que no intenten competir en conocimiento con ellos, que eviten la presuncin de infalibilidad, que apuesten por la integridad y la acompaen del buen juicio... Cometeris errores; pero aprended de ellos y, sobre todo, reconocedlos. Adems, digerid bien los primeros xitos si los alcanzis pronto.

Seris bastante ms que jefes, pero, como tales, os ser ms til la autoridad moral que el poder formal; la inteligencia, que el conocimiento; el dominio propio, que el que ejerzis sobre los colaboradores; la generosidad, que la mezquindad; la flexibilidad, que el rigor; la sinceridad, que la falsedad; el cultivo personal, que el culto al ego... Puede que vivis una relacin entre directivos y trabajadores muy diferente de la conocida en dcadas anteriores: favorecedla, y no la entorpezcis en favor del statu quo.

No os sintis lderes si como tal no os ve vuestro entorno, pero intentad ganaros la adhesin de los trabajadores para buen fin. Decidid vosotros mismos si, en cada caso, la relacin idnea es la de lder-seguidor, la de cliente-proveedor, la de tutor-pupilo, la de directivo-colaborador, la de jefe-subordinado, la de experto-ayudante, la de senior-junior, la de proactivo-reactivo, la de colega-colega, o la de profesional-profesional; pero decidid bien, en beneficio de los resultados. Recordad que si inexcusable resulta la efectividad colectiva, tambin ha de perseguirse una bien entendida calidad de vida en el trabajo, para todos. Ved a los trabajadores como profesionales, y contribuid a que lo sean plenamente. Su satisfaccin es un objetivo, como lo es su desarrollo profesional.

Si el lector es joven, quiz no soporte ms consejos; y si no es tan joven quiz puede reflexionar sobre su idoneidad (la de los consejos formulados para jvenes), como sobre la oportunidad de dar un repaso a las perversiones menores (o quiz no tan pequeas) que hemos descrito y cuya presencia residual convendra erradicar. La deseada calidad de vida en el trabajo sin perjuicio, y aun en beneficio, de la efectividad colectiva demanda un ambicioso desarrollo, como seres humanos completos, de todos: directivos y trabajadores.

Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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