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Management

De las Conferencias y el Storytelling

27-04-2007

Jos Enebral Fernndez

Disponemos de innumerables referencias instructivas ejemplos, narraciones, historias para nuestro aprendizaje y desarrollo permanente. En el rea del management se utiliza gran cantidad de casos de xitos y fracasos de los que podemos aprender, aunque sin duda cada organizacin necesita soluciones adaptadas. Pero quiz, en la emergente economa del saber y el innovar, deberamos dirigir ms especficamente la bsqueda de referencias hacia lo relacionado con el avance del conocimiento en cada campo tcnico y cientfico, es decir, hacia lo ms unido a la inexcusable innovacin tcnica en la empresa.

No cabe cuestionar el potencial de la enseanza acroamtica, pero hay que poner el nfasis en el aprendizaje producido: en su valor y oportunidad. Concretamente, habramos de seleccionar muy bien las historias a narrar dentro del cada da ms demandado storytelling, y obtener de ellas todo el provecho posible. Nos gustaba, de nios, que nos contaran cuentos, y la escucha nos resultaba una actividad autotlica: no nos sentamos obligados a extraer enseanzas de modo consciente, pero nos divertamos. Yo recuerdo todava las historias que, en verano, nos contaba el salesiano Antonio Snchez Romo en el colegio de Mara Auxiliadora. Ahora, adultos ya y profesionales obligados a aprender continuamente, podemos concentrar nuestra atencin en un relato idneo, pero necesitamos obtener enseanzas valiosas que nos iluminen en el desempeo profesional. Se dira que la asistencia a conferencias, un negocio creciente para las plataformas de conferenciantes, nos nutre de aprendizaje grato, pero podra haber ms de grato que de aprendizaje.

Las conferencias

He tenido ocasin de asistir a conferencias, y tambin a charlas ms informales, de brillantes oradores (gurs) sobre aspectos del management y del potencial humano (Peters, Covey, Senge, Bedbury, Ohmae, Ridderstrale, Marina, Rovira, Tras de Bes, Pez, Punset, Teerlink, Maguire, Giuliani, De Bono) y creo que, en general, supe hacer cada vez una sntesis que me result valiosa; algn conferenciante no estuvo, cuando yo lo escuch, a la altura de mis disparadas expectativas (por el gran prestigio del gur), pero en general disfruto mucho de las conferencias, y a veces muchsimo. Tambin vale leer idneos libros, pero una conferencia interesante es un placer, y puede que mayor si se tratara siempre de storytelling aleccionador.

Recuerdo una ocasin en que, en un foro para directivos, me hablaron de los templarios: por entonces la novela (El cdigo Da Vinci) de Dan Brown estaba siendo un xito y la pelcula de Ron Howard estaba en cartelera. Al parecer, debamos extraer enseanzas de los templarios para la gestin de las empresas. Se nos dijo que poco tena que ver la novela con la realidad (el conferenciante llevaba, al parecer, 20 aos estudiando la Orden) y se nos mostraron analogas entre la actuacin de los caballeros del Temple y la moderna gestin de las empresas. Yo sal pensando que nada nuevo podan decirnos los templarios sobre la gestin empresarial, aunque haba sin duda analogas entre sus prcticas como organizacin y las que hoy desplegamos; pens incluso que podran haber hecho un viaje en el tiempo para seguir algn mster de nuestro tiempo, pero lo desestim: pareca puro sentido comn. Fue entretenido, pero me pareci que se trataba especialmente de eso: de entretener.

T
ambin recuerdo haber asistido interesado a una conferencia sobre un determinado tema, en que, ms all del ttulo, no me pareci que se hablara de aquello, sino que una ex campeona olmpica nos relat su vida deportiva. Sin duda haba slidas enseanzas que extraer, pero presumo que la misma conferencia se daba otras veces con distinto ttulo para adaptarse a la circunstancia. Dicho de otro modo, en lo que solemos entender por conferencias podra estar primando a menudo el conferenciante y no tanto el tema desarrollado, lo que nos sacara del campo del desarrollo permanente para situarnos en el del entretenimiento oral a pblicos selectos, tal como, en efecto y textualmente, lo describe la conocida plataforma de oradores Thinking Heads, que se nos muestra como la principal existente en Espaa. Su negocio es el entretenimiento oral a pblicos selectos.

Le que los directivos de Thinking Heads decan: Existen en el mercado otras empresas, como Speakers Bureau o Altium, pero no son propiamente agencias de conferenciantes, sino que trabajan como intermediarios y subcontratan a Thinking Heads para conseguir la participacin de sus representados (El Pas-Negocios, 29 de octubre de 2006). Por lo que yo mismo pude averiguar despus contactando con otras agencias, no creo que sea as; es decir, hay diferentes plataformas (tambin s, por ejemplo, de Kleidom), y todas trabajan de forma similar, aunque Thinking Heads dice ser La Primera Agencia de Conferenciantes de Espaa. Pero atencin: lo que querra subrayar si el lector me sigue, es que, al referirme al storytelling, deseo salirme del entretenimiento y situarme exactamente en el campo del aprendizaje y desarrollo permanente: algo a lo que estamos obligados los profesionales de la emergente economa del conocimiento.

(Hago aqu un parntesis digresivo para sugerir que la economa del conocimiento no debera confundirse con la economa de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, como tampoco deberamos confundir la Sociedad de la Informacin con la Sociedad de la Informtica, ni la innovacin con el avance tecnolgico. Me gusta separar en lo posible los continentes de los contenidos, pero, caramba, cada da resulta ms difcil).

El storytelling

En efecto, sin descartar el entretenimiento oral para pblicos selectos, yo hablara asimismo de la necesidad de entrenamiento oral para todos los pblicos, y desde luego para aprendedores permanentes, que es lo que somos, o debemos ser, todos nosotros. La enseanza acroamtica es potente como mtodo, pero el mtodo (classroom, outdoor, e-learning, coaching) no parece tan milagroso como lo es el contenido de la enseanza. Les deca que, habiendo disfrutado de muchsimas conferencias tanto por el contenido como por el conferenciante, ha habido empero algn caso en que, sin menoscabo de la satisfaccin del momento, no sabra explicar bien qu aprend.

Yo creo que, al contar historias en el marco del lifelong learning, hemos de hacerlo con nimo didctico, y que en la economa del conocimiento las enseanzas habran de apuntar, de manera muy especial, a la capacidad de aprender e innovar con acierto. Sin perjuicio del negocio de las plataformas y sus representados, yo someto al lector el inters de desarrollar facultades y fortalezas mediante historias aleccionadoras ad hoc, que nos ilustren de modo ms efectivo. Les pondr un ejemplo. En slo un par de prrafos, voy a resumirles una historia que puede leerse con ms detalles en Internet; posteriormente, les formular mis propias enseanzas (las que yo obtuve para m).

El Walkman de Sony

El Walkman naci hace casi 30 aos, como fruto del afn creador y la intuicin de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita, fundadores ambos de Sony. Tras comercializar la compaa una grabadora monoaural de pequeo tamao para periodistas (el Pressman), intentaron hacerla estereofnica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio en el aparato para la funcin de grabacin, de modo que el resultado era un reproductor porttil de cintas de audio, que precisaba de auriculares externos. Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar msica.

Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuch casualmente y pens enseguida que poda venderse; lo coment con Morita, que entonces diriga la compaa, y ste decidi fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado 30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez aos despus, se haban vendido 50 millones de unidades; en 1992 se alcanz la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150 millones... Ibuka estaba ntimamente seguro de que se vendera; imagin rpidamente a jvenes caminando, o en bicicleta, y escuchando msica con el nuevo reproductor. Lo que seguramente no pudo imaginar fue la dimensin del xito.

Enseanzas:

La intuicin sigue a la intencin y la atencin, y no ayuda a todos por igual.
La casualidad parece estar siempre pidiendo una oportunidad.
El intuitivo ha de contar con poder o apoyo para materializar su conviccin.
El mercado es receptivo a la novedad til; es agradecido y aun entusiasta.
La razn ha de asentir, o al menos consentir, ante un mensaje intuitivo.

Poseamos ya estas enseanzas? Gestionamos todos bien la atencin, o intentamos simplemente gestionar el tiempo? Somos suficientemente intuitivos? Observen que formulo las enseanzas en modo telegrama; si me extendiera explicndome, ocuparan ms espacio stas que la propia historia. Incluso puede el lector extraer alguna otra conclusin, ms fcilmente si se interesa por la historia completa. Hay muchas historias interesantes relacionadas con la innovacin, tanto referida a los campos del saber como a la especfica actividad empresarial. Veamos otro ejemplo.

El horno de microondas

En 1946, un tcnico autodidacto de la compaa Raytheon, Percy Spencer, participaba en unas pruebas con un generador de ondas de alta frecuencia (magnetrn), cuando observ que se le derreta una chocolatina que llevaba en el bolsillo de su bata; para confirmar que se trataba de un efecto de las ondas, coloc unos granos de maz en el rea radiada y efectivamente surgieron las palomitas. Se cuenta que experiment igualmente con un huevo, que estall fruto de calor generado en su interior. Al parecer, otros ingenieros haban detectado la generacin de calor sin pensar en posibles aplicaciones, pero Spencer tuvo la curiosidad, la perspectiva, la intuicin suficiente para relacionar el hecho con el guiso de alimentos.

Aunque inicialmente los hornos eran de gran tamao y elevado coste, en los aos 70 ya se vendan unidades para uso domstico. No es que tuvieran mucho xito al principio, pero el concepto de cocinado rpido haba nacido, y resultara irreversible a pesar de las sospechas sobre efectos nocivos (cancergenos) de las radiaciones. Ciertamente puede hablarse de casualidad pensando en la chocolatina de Spencer, pero a la vez de la slida y repentina conviccin de ste: aquello poda y deba aplicarse en la cocina.

Enseanzas:

El autodidactismo hace milagros, seguramente porque implica voluntad de aprender.
Haran bien las empresas catalizando la intuicin y la serendipidad de sus trabajadores expertos.
El avance tecnolgico esconde seguramente muchas otras sorpresas y puede que se nos estn escapando.
Los descubrimientos en un campo pueden resultar valiosos en otros campos (en este caso, la cocina).
Siempre surge alguna resistencia con que ha de enfrentase la novedad.

Temo que, aunque obvias, no hayamos incorporado estas enseanzas en suficiente grado y que ser autodidacto o autodidacta parezca una excepcin; que las empresas no estn catalizando la intuicin ni la serendipidad De nuevo tengo que decir que, si me hubiera extendido ms en la historia les ofrecera probablemente ms conclusiones, pero stas son las que les propongo a partir de los dos prrafos del resumen. Personalmente, me hallo contrastando las correspondientes enseanzas derivadas de otros muchos ejemplos, en busca de metaconclusiones valiosas; en realidad, no porque piense que voy a encontrar algo que se hallara escondido, sino, sobre todo, porque me gusta hacerlo.

Bien, tras estos dos ejemplos de historias y conclusiones, querra insistir en que de todo podemos aprender mucho. Resulta curioso (bueno, relativamente) que, al buscar casos de gestin empresarial, encontramos ms sobre xitos que sobre fracasos; pero de stos y de aqullos podemos aprender mucho y quiz no lo estamos haciendo. Aunque tengo aficin por los relatos relacionados con la serendipidad y la innovacin (el velcro, la vulcanizacin del caucho, la penicilina, el telescopio, las cerillas, algunos edulcorantes y frmacos, la conexin electromagntica, los rayos X), es verdad, s, que me he interesado por otros aspectos de la gestin empresarial, ms all de los aciertos y errores en algunas grandes decisiones.

Por ejemplo, me sorprendi (empec a fijarme hace cinco o seis aos) el optimismo de algunos directivos en sus declaraciones de futuro. La prensa econmica, impresa y electrnica, nos viene ofreciendo muestras de alardes de algunas empresas sobre su futuro, y a m me ha parecido comprobar que, en alguna ocasin, nada, o casi nada, de lo anunciado pblicamente se cumpla. Ya me he referido en anteriores artculos no slo al exitoso Walkman de Sony o al horno de Spencer, sino al caso de gestin empresarial de una consultora, Fycsa, hoy incorporada a la marca logos, que anunciaba en 2001 un espectacular incremento de sus ventas para 2003, y que luego, llegado el momento, factur apenas la quinta parte (el 20%) de lo adelantado en notas de prensa; en poco tiempo dobl su plantilla, para poco despus tener que reducirla de nuevo: llamativo.

Tambin me he referido alguna vez a Bodegas Vinartis (antes Cosecheros Abastecedores), cuyos alardes de futuro en 2004 innecesarios, a mi modo de ver llamaban la atencin por insistentes, como asimismo me sorprenda el empeo en lucir su ebitda (indicador financiero que ustedes interpretarn mejor que yo), incluso con datos no coincidentes. Yo pens, en relacin con estas ltimas referencias, que, sin cuestionar la necesidad de optimismo en las empresas, sus excesos pueden resultar a veces peores que el pesimismo. De hecho, el pesimismo pueden funcionar muy bien a veces: He estudiado unas 30 profesiones diferentes para ver la relacin entre el optimismo y el xito, y slo hay una en que los pesimistas tienen ms xito: los abogados, dice Martin Seligman.

En conferencias y al hablar de desaciertos, suelo utilizar el caso de la New Coke porque ofrece diversas y valiosas enseanzas, que seguramente administr muy bien Coca Cola, una compaa que puede permitirse un gran error y no perder por ello solidez empresarial. Mi historia favorita es, no obstante, la de la cosmologa heliocntrica porque rene buena parte de esas metaenseanzas a que me refera; tirando del hilo al final me cay ms simptico Kepler que Galileo, aunque me pareci muy meritorio lo de Aristarco Por aqu conect con el curioso mecanismo de Antiquitera. Hay, s, en la historia de la Astronoma investigaciones, conexiones, deducciones, abducciones, abstracciones, intuiciones, y hay asimismo duro enfrentamiento con el Establishment.

Y no quisiera terminar estas lneas escritas el Domingo de Ramos de 2007 sin recordar a un personaje que me ha resultado de extremo inters en mi modesto estudio de estos meses, Genrich Altshuller: no se pierdan su historia. Interesante me pareci igualmente comparar los cambios en la transicin del siglo XIX al XX, con estos otros de que hemos estado hablando cien aos despus. Interesante y aleccionador resulta asimismo el estudio de los estereotipos que encontramos en las organizaciones

No s bien por qu, en vez de irme a dormir la siesta de los domingos, me he puesto a escribir; pero no me arrepiento: me apeteca decir estas cosas. Mi gata Kitty se ha quedado dormida al lado del teclado, al parecer satisfecha con mi obligada racin de mimo. Les invito y voy terminando a extraer enseanzas de la experiencia acumulada; una experiencia que, sin ir ms lejos, Internet nos ofrece en interesante medida a poco que nos pongamos a buscar. No hacen ustedes descubrimientos serendipitosos en Internet?

Desde luego, y por eso he tratado el tema del storytelling, es ms cmodo y quiz efectivo, si uno no dispone de tiempo para ello, que alguien estudie las historias, contraste los datos, analice las enseanzas, las sintetice, coloque los nfasis, encuentre conexiones y extraiga valiosas conclusiones: el storyteller. Pero recuerden: historias + enseanzas valiosas. Y gracias por acompaarme hasta aqu.

Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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