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Management

De las Conferencias y el Storytelling

27-04-2007

José Enebral Fernández

Disponemos de innumerables referencias instructivas —ejemplos, narraciones, historias— para nuestro aprendizaje y desarrollo permanente. En el área del management se utiliza gran cantidad de casos de éxitos y fracasos de los que podemos aprender, aunque sin duda cada organización necesita soluciones adaptadas. Pero quizá, en la emergente economía del saber y el innovar, deberíamos dirigir más específicamente la búsqueda de referencias hacia lo relacionado con el avance del conocimiento en cada campo técnico y científico, es decir, hacia lo más unido a la inexcusable innovación técnica en la empresa.

No cabe cuestionar el potencial de la enseñanza acroamática, pero hay que poner el énfasis en el aprendizaje producido: en su valor y oportunidad. Concretamente, habríamos de seleccionar muy bien las historias a narrar dentro del cada día más demandado storytelling, y obtener de ellas todo el provecho posible. Nos gustaba, de niños, que nos contaran cuentos, y la escucha nos resultaba una actividad autotélica: no nos sentíamos obligados a extraer enseñanzas de modo consciente, pero nos divertíamos. Yo recuerdo todavía las historias que, en verano, nos contaba el salesiano Antonio Sánchez Romo en el colegio de María Auxiliadora. Ahora, adultos ya y profesionales obligados a aprender continuamente, podemos concentrar nuestra atención en un relato idóneo, pero necesitamos obtener enseñanzas valiosas que nos iluminen en el desempeño profesional. Se diría que la asistencia a conferencias, un negocio creciente para las plataformas de conferenciantes, nos nutre de aprendizaje grato, pero podría haber más de grato que de aprendizaje.

Las conferencias

He tenido ocasión de asistir a conferencias, y también a charlas más informales, de brillantes oradores (gurús) sobre aspectos del management y del potencial humano (Peters, Covey, Senge, Bedbury, Ohmae, Ridderstrale, Marina, Rovira, Trías de Bes, Páez, Punset, Teerlink, Maguire, Giuliani, De Bono…) y creo que, en general, supe hacer cada vez una síntesis que me resultó valiosa; algún conferenciante no estuvo, cuando yo lo escuché, a la altura de mis disparadas expectativas (por el gran prestigio del gurú), pero en general disfruto mucho de las conferencias, y a veces muchísimo. También vale leer idóneos libros, pero una conferencia interesante es un placer, y puede que mayor si se tratara siempre de storytelling aleccionador.

Recuerdo una ocasión en que, en un foro para directivos, me hablaron de los templarios: por entonces la novela (El código Da Vinci) de Dan Brown estaba siendo un éxito y la película de Ron Howard estaba en cartelera. Al parecer, debíamos extraer enseñanzas de los templarios para la gestión de las empresas. Se nos dijo que poco tenía que ver la novela con la realidad (el conferenciante llevaba, al parecer, 20 años estudiando la Orden) y se nos mostraron analogías entre la actuación de los caballeros del Temple y la moderna gestión de las empresas. Yo salí pensando que nada nuevo podían decirnos los templarios sobre la gestión empresarial, aunque había sin duda analogías entre sus prácticas como organización y las que hoy desplegamos; pensé incluso que podrían haber hecho un viaje en el tiempo para seguir algún máster de nuestro tiempo, pero lo desestimé: parecía puro sentido común. Fue entretenido, pero me pareció que se trataba especialmente de eso: de entretener.

T
ambién recuerdo haber asistido interesado a una conferencia sobre un determinado tema, en que, más allá del título, no me pareció que se hablara de aquello, sino que una ex campeona olímpica nos relató su vida deportiva. Sin duda había sólidas enseñanzas que extraer, pero presumo que la misma conferencia se daba otras veces con distinto título para adaptarse a la circunstancia. Dicho de otro modo, en lo que solemos entender por conferencias podría estar primando a menudo el conferenciante y no tanto el tema desarrollado, lo que nos sacaría del campo del desarrollo permanente para situarnos en el del “entretenimiento oral a públicos selectos”, tal como, en efecto y textualmente, lo describe la conocida plataforma de oradores Thinking Heads, que se nos muestra como la principal existente en España. Su negocio es el “entretenimiento oral a públicos selectos”.

Leí que los directivos de Thinking Heads decían: “Existen en el mercado otras empresas, como Speakers Bureau o Altium, pero no son propiamente agencias de conferenciantes, sino que trabajan como intermediarios y subcontratan a Thinking Heads para conseguir la participación de sus representados” (El País-Negocios, 29 de octubre de 2006). Por lo que yo mismo pude averiguar después contactando con otras agencias, no creo que sea así; es decir, hay diferentes plataformas (también sé, por ejemplo, de Káleidom), y todas trabajan de forma similar, aunque Thinking Heads dice ser “La Primera Agencia de Conferenciantes de España”. Pero atención: lo que querría subrayar si el lector me sigue, es que, al referirme al storytelling, deseo salirme del entretenimiento y situarme exactamente en el campo del aprendizaje y desarrollo permanente: algo a lo que estamos obligados los profesionales de la emergente economía del conocimiento.

(Hago aquí un paréntesis digresivo para sugerir que la economía del conocimiento no debería confundirse con la economía de las tecnologías de la información y la comunicación, como tampoco deberíamos confundir la Sociedad de la Información con la Sociedad de la Informática, ni la innovación con el avance tecnológico. Me gusta separar en lo posible los continentes de los contenidos, pero, caramba, cada día resulta más difícil…).

El storytelling

En efecto, sin descartar el “entretenimiento oral para públicos selectos”, yo hablaría asimismo de la necesidad de “entrenamiento oral para todos los públicos”, y desde luego para “aprendedores permanentes”, que es lo que somos, o debemos ser, todos nosotros. La enseñanza acroamática es potente como método, pero el método (classroom, outdoor, e-learning, coaching…) no parece tan milagroso como lo es el contenido de la enseñanza. Les decía que, habiendo disfrutado de muchísimas conferencias tanto por el contenido como por el conferenciante, ha habido empero algún caso en que, sin menoscabo de la satisfacción del momento, no sabría explicar bien qué aprendí.

Yo creo que, al contar historias en el marco del lifelong learning, hemos de hacerlo con ánimo didáctico, y que en la economía del conocimiento las enseñanzas habrían de apuntar, de manera muy especial, a la capacidad de aprender e innovar con acierto. Sin perjuicio del negocio de las plataformas y sus representados, yo someto al lector el interés de desarrollar facultades y fortalezas mediante historias aleccionadoras ad hoc, que nos ilustren de modo más efectivo. Les pondré un ejemplo. En sólo un par de párrafos, voy a resumirles una historia que puede leerse con más detalles en Internet; posteriormente, les formularé mis propias enseñanzas (las que yo obtuve para mí).

El Walkman de Sony

El Walkman nació hace casi 30 años, como fruto del afán creador y la intuición de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita, fundadores ambos de Sony. Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio en el aparato para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba de auriculares externos. Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música.

Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuchó casualmente y pensó enseguida que podía venderse; lo comentó con Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado 30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez años después, se habían vendido 50 millones de unidades; en 1992 se alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150 millones... Ibuka estaba íntimamente seguro de que se vendería; imaginó rápidamente a jóvenes caminando, o en bicicleta, y escuchando música con el nuevo reproductor. Lo que seguramente no pudo imaginar fue la dimensión del éxito.

Enseñanzas:

• La intuición sigue a la intención y la atención, y no ayuda a todos por igual.
• La casualidad parece estar siempre pidiendo una oportunidad.
• El intuitivo ha de contar con poder o apoyo para materializar su convicción.
• El mercado es receptivo a la novedad útil; es agradecido y aun entusiasta.
• La razón ha de asentir, o al menos consentir, ante un mensaje intuitivo.

¿Poseíamos ya estas enseñanzas? ¿Gestionamos todos bien la atención, o intentamos simplemente gestionar el tiempo? ¿Somos suficientemente intuitivos? Observen que formulo las enseñanzas en modo telegrama; si me extendiera explicándome, ocuparían más espacio éstas que la propia historia. Incluso puede el lector extraer alguna otra conclusión, más fácilmente si se interesa por la historia completa. Hay muchas historias interesantes relacionadas con la innovación, tanto referida a los campos del saber como a la específica actividad empresarial. Veamos otro ejemplo.

El horno de microondas

En 1946, un técnico autodidacto de la compañía Raytheon, Percy Spencer, participaba en unas pruebas con un generador de ondas de alta frecuencia (magnetrón), cuando observó que se le derretía una chocolatina que llevaba en el bolsillo de su bata; para confirmar que se trataba de un efecto de las ondas, colocó unos granos de maíz en el área radiada y efectivamente surgieron las palomitas. Se cuenta que experimentó igualmente con un huevo, que estalló fruto de calor generado en su interior. Al parecer, otros ingenieros habían detectado la generación de calor sin pensar en posibles aplicaciones, pero Spencer tuvo la curiosidad, la perspectiva, la intuición suficiente para relacionar el hecho con el guiso de alimentos.

Aunque inicialmente los hornos eran de gran tamaño y elevado coste, en los años 70 ya se vendían unidades para uso doméstico. No es que tuvieran mucho éxito al principio, pero el concepto de cocinado rápido había nacido, y resultaría irreversible a pesar de las sospechas sobre efectos nocivos (cancerígenos) de las radiaciones. Ciertamente puede hablarse de casualidad pensando en la chocolatina de Spencer, pero a la vez de la sólida y repentina convicción de éste: aquello podía y debía aplicarse en la cocina.

Enseñanzas:

• El autodidactismo hace milagros, seguramente porque implica voluntad de aprender.
• Harían bien las empresas catalizando la intuición y la serendipidad de sus trabajadores expertos.
• El avance tecnológico esconde seguramente muchas otras sorpresas y puede que se nos estén escapando.
• Los descubrimientos en un campo pueden resultar valiosos en otros campos (en este caso, la cocina).
• Siempre surge alguna resistencia con que ha de enfrentase la novedad.

Temo que, aunque obvias, no hayamos incorporado estas enseñanzas en suficiente grado y que ser autodidacto o autodidacta parezca una excepción; que las empresas no estén catalizando la intuición ni la serendipidad… De nuevo tengo que decir que, si me hubiera extendido más en la historia les ofrecería probablemente más conclusiones, pero éstas son las que les propongo a partir de los dos párrafos del resumen. Personalmente, me hallo contrastando las correspondientes enseñanzas derivadas de otros muchos ejemplos, en busca de metaconclusiones valiosas; en realidad, no porque piense que voy a encontrar algo que se hallara escondido, sino, sobre todo, porque me gusta hacerlo.

Bien, tras estos dos ejemplos de historias y conclusiones, querría insistir en que de todo podemos aprender mucho. Resulta curioso (bueno, relativamente) que, al buscar casos de gestión empresarial, encontramos más sobre éxitos que sobre fracasos; pero de éstos y de aquéllos podemos aprender mucho y quizá no lo estamos haciendo. Aunque tengo afición por los relatos relacionados con la serendipidad y la innovación (el velcro, la vulcanización del caucho, la penicilina, el telescopio, las cerillas, algunos edulcorantes y fármacos, la conexión electromagnética, los rayos X…), es verdad, sí, que me he interesado por otros aspectos de la gestión empresarial, más allá de los aciertos y errores en algunas grandes decisiones.

Por ejemplo, me sorprendió (empecé a fijarme hace cinco o seis años) el optimismo de algunos directivos en sus declaraciones de futuro. La prensa económica, impresa y electrónica, nos viene ofreciendo muestras de alardes de algunas empresas sobre su futuro, y a mí me ha parecido comprobar que, en alguna ocasión, nada, o casi nada, de lo anunciado públicamente se cumplía. Ya me he referido en anteriores artículos no sólo al exitoso Walkman de Sony o al horno de Spencer, sino al caso de gestión empresarial de una consultora, Fycsa, hoy incorporada a la marca Élogos, que anunciaba en 2001 un espectacular incremento de sus ventas para 2003, y que luego, llegado el momento, facturó apenas la quinta parte (el 20%) de lo adelantado en notas de prensa; en poco tiempo dobló su plantilla, para poco después tener que reducirla de nuevo: llamativo.

También me he referido alguna vez a Bodegas Vinartis (antes Cosecheros Abastecedores), cuyos alardes de futuro en 2004 —innecesarios, a mi modo de ver— llamaban la atención por insistentes, como asimismo me sorprendía el empeño en lucir su ebitda (indicador financiero que ustedes interpretarán mejor que yo), incluso con datos no coincidentes. Yo pensé, en relación con estas últimas referencias, que, sin cuestionar la necesidad de optimismo en las empresas, sus excesos pueden resultar a veces peores que el pesimismo. De hecho, el pesimismo pueden funcionar muy bien a veces: “He estudiado unas 30 profesiones diferentes para ver la relación entre el optimismo y el éxito, y sólo hay una en que los pesimistas tienen más éxito: los abogados”, dice Martin Seligman.

En conferencias y al hablar de desaciertos, suelo utilizar el caso de la New Coke porque ofrece diversas y valiosas enseñanzas, que seguramente administró muy bien Coca Cola, una compañía que puede permitirse un gran error y no perder por ello solidez empresarial. Mi historia favorita es, no obstante, la de la cosmología heliocéntrica porque reúne buena parte de esas metaenseñanzas a que me refería; tirando del hilo al final me cayó más simpático Kepler que Galileo, aunque me pareció muy meritorio lo de Aristarco… Por aquí conecté con el curioso mecanismo de Antiquitera. Hay, sí, en la historia de la Astronomía investigaciones, conexiones, deducciones, abducciones, abstracciones, intuiciones…, y hay asimismo duro enfrentamiento con el Establishment.

Y no quisiera terminar estas líneas escritas el Domingo de Ramos de 2007 sin recordar a un personaje que me ha resultado de extremo interés en mi modesto estudio de estos meses, Genrich Altshuller: no se pierdan su historia. Interesante me pareció igualmente comparar los cambios en la transición del siglo XIX al XX, con estos otros de que hemos estado hablando cien años después. Interesante y aleccionador resulta asimismo el estudio de los estereotipos que encontramos en las organizaciones…

No sé bien por qué, en vez de irme a dormir la siesta de los domingos, me he puesto a escribir; pero no me arrepiento: me apetecía decir estas cosas. Mi gata Kitty se ha quedado dormida al lado del teclado, al parecer satisfecha con mi obligada ración de mimo. Les invito —y voy terminando— a extraer enseñanzas de la experiencia acumulada; una experiencia que, sin ir más lejos, Internet nos ofrece en interesante medida a poco que nos pongamos a buscar. ¿No hacen ustedes descubrimientos serendipitosos en Internet?

Desde luego, y por eso he tratado el tema del storytelling, es más cómodo y quizá efectivo, si uno no dispone de tiempo para ello, que alguien estudie las historias, contraste los datos, analice las enseñanzas, las sintetice, coloque los énfasis, encuentre conexiones y extraiga valiosas conclusiones: el storyteller. Pero recuerden: historias + enseñanzas valiosas. Y gracias por acompañarme hasta aquí.

José Enebral Fernández
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniería Industrial por la Politécnica de Madrid, José Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formación de personal técnico y directivo, de grandes empresas españolas y de otros países. Estuvo entre los primeros en dedicarse en España a la producción de sistemas de Enseñanza Asistida por Ordenador y Vídeo Interactivo (1987), siguió luego alternando la formación en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovación, intuición en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformación cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestión del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrónicos.

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