usuario

Solamente Postulantes
Usuario (e-mail):
Contraseña:
 

Management

Ms sobre el sistema de Direccin por Objetivos

11-05-2007

Jos Enebral Fernndez

Aunque con problemas en la aplicacin, la doctrina de la Direccin por Objetivos parece seguir viva y lozana cincuenta aos despus, superando las frecuentes crticas que se le dirigen. Todos, y especialmente en la emergente economa del saber y el innovar, hemos de conseguir resultados en nuestro desempeo profesional, y a ello apunta el sistema; un sistema criticado por deficiencias en la aplicacin y falta de adaptacin a la realidad de cada empresa, aspectos en que seguramente hemos de mejorar. Pero asimismo se crtica la DpO para justificar la introduccin de nuevas propuestas, a veces de complicada inteleccin.

Todas las novedades positivas han de ser bienvenidas, pero resultan ciertamente llamativos algunos sistemas de direccin de personas que, sin abandonar la persistente etiqueta del liderazgo, se adhieren como talismn a la frmula Direccin por..., tal vez queriendo heredar los beneficios que, para consultoras y escuelas de negocios, supuso la Direccin por Objetivos. Bueno es, desde luego y por ejemplo, que compartamos idneos valores y practiquemos buenos hbitos, pero creo que vamos cada da a la oficina (en general, al puesto de trabajo) a trabajar, para generar resultados empresariales: sin rechazar lo positivo de otros postulados, este articulista considera vigente la DpO y se pregunta, en efecto, cmo aplicarla mejor.

Ha habido ciertamente intentos de superar las dificultades; pero en algunos casos, ms que apuntar a una clarificacin de las nuevas realidades en la empresa o proporcionar pistas para una idnea formulacin de objetivos, las iniciativas se han presentado como nuevos sistemas alternativos o complementarios: la Direccin por Valores (DpV), la Direccin por Hbitos (DpH) A m, al final de los aos 90 y tras leer el libro de Blanchard, me pareci, por ejemplo, que la DpV vena a facilitar la toma de decisiones, pero en modo alguno a cuestionar la DpO; sin embargo, no he sabido interpretar la DpH, que s parece criticar abiertamente la DpO, con argumentos diversos, algunos de los cuales me han parecido falaces.

Quiz ustedes puedan interpretar la DpH: Los retos de la DpH (Direccin por Hbitos) son dos: definir cules son los hbitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de s misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para s misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realizacin del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser. Se trata de un prrafo de M. A. Alcal, recogido, junto a otras perlas, en el libro Direccin por Hbitos, editado por logos Conocimiento.

Me ha parecido en efecto encontrar ms de un delirio en el libro y, sobre todo, argumentos muy discutibles en la crtica a la DpO: La direccin por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la ltima onza de energa. (Sosteniendo esta idea, las autoras del libro, Sandra Daz y Marin Garca, consultoras de logos, aaden inmediatamente: No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral). Se trata, como he sealado otras veces, de una frase traducida del ingls (the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se poda referir a la DpO, sistema que aparecera varias dcadas despus: se refera al taylorismo. (Intent obtener alguna aclaracin de este argumento antes de publicar ningn artculo, pero no la recib; por tanto no s si se trata de impericia en esta materia, o de un intento de confundir al lector).

De una parte habramos entonces de mejorar la aplicacin del sistema, y de otra observar con cuidado las soluciones mejoradas que se nos ofrecen. A cada organizacin corresponde adoptar el sistema de gestin que estime ms conveniente, pero yo me adhiero a quienes apuestan por las posibilidades de la DpO. Empresas habr en que se impulse la figura del new knowledge worker, el empowerment, la profesionalidad, la iniciativa innovadora, el desarrollo del potencial de las personas..., y habr otras en que se vea a los trabajadores no tanto como profesionales que constituyen un valioso activo, sino, sobre todo, como meros seguidores, subordinados, colaboradores, empleados, recursos humanos...

La DpO sirve a la profesionalidad de todos, directivos y trabajadores, y aun podra ser por ello vista con reservas por algunos mandos (todava debe haberlos) partidarios de rodearse de subordinados sumisos; tampoco habra que descartar espurios deseos de utilizar los modelos lderes-seguidores para nutrir artificialmente las distancias jerrquicas, all donde hubiera riesgo de que se redujeran. Recordando desde luego que hay empresas excelentes, quiz lo que subyace es la definicin de las relaciones jerrquicas en la emergente economa del conocimiento, en que el saber resulta fundamental para la toma de decisiones.

Tradicionalmente, las organizaciones se han venido vertebrando con el poder como eje, pero hoy la referencia cuya importancia crece es el saber, y ste reside en muy buena medida en los trabajadores expertos, que aprenden continuamente y estn por ello en disposicin de innovar. Parecer un atrevimiento de este articulista, pero creo que nuevos perfiles se precisan en los directivos y trabajadores del siglo XXI, quiz al margen del concepto lder-seguidor; y tambin se precisa tal vez un empowerment ms visible, es decir, ms autntico. Obviamente todo esto se subordina a la realidad de cada organizacin; pero volvamos a la DpO, si el lector desea todava acompaarme.

Experiencias del siglo XX

Yo empec a or hablar de la Direccin por Objetivos hace ms de 20 aos y pronto advert la dificultad de la formulacin. Llegu a pensar entonces que, si al final haba que hacer lo que dijera el jefe y dado que ste segua evaluando el rendimiento con su criterio, para qu serva la DpO? En los primeros aos me pareci advertir tambin que la consecucin de algunos objetivos pona en riesgo la de otros, y que la individualidad imperaba sobre la colectividad.

Al principio fui, s lo confieso, un escptico; y con la ventaja del paso del tiempo creo que lo fui justificadamente: la DpO se estaba adulterando, creo yo, en su aplicacin. En la empresa en que yo trabajaba en los aos 80, hablbamos de SGP (Sistema de Gestin Profesional) para referirnos a la DpO, y ciertamente creo que el sistema introduca o pretenda hacerlo profesionalidad en las relaciones jerrquicas. En vez de obedecer cada da al jefe en el qu y aun en el cmo, sin entender siempre por qu se hacan las cosas, en los aos 90 relacionbamos ya mejor lo que hacamos con los resultados individuales y colectivos perseguidos. En realidad, el sistema conviva con el seguimiento frecuente de las instrucciones del jefe; pero ya habamos dado un paso significativo.

Deseo insistir en la formulacin de objetivos con mi propia experiencia personal. Desde el principio y siendo yo consultor de formacin, pens en resultados cuantitativos y cualitativos: en cmo contribuir a la prosperidad econmica, a la coordinacin colectiva, a la satisfaccin de los clientes, a la imagen de la compaa, al clima laboral... No se trataba slo de que yo, trabajador por objetivos en una empresa consultora de formacin, diera ms o menos cursos o cargara ms o menos horas a proyectos, sino de hacerlo cuidando todos esos resultados paralelos a alcanzar. Curiosamente, esto no gustaba siempre a mis jefes, que parecan reservarse para s muchos de los objetivos que yo consideraba adicionales: contribuir a la sinergia colectiva, a la innovacin, a la imagen corporativa, al clima laboral...

Paralelamente a mi tarea de consultor, me encargu durante cinco aos de la redaccin (yo era entonces el plumilla de la empresa) de un boletn corporativo bimestral de 8 pginas impresas, y lo recuerdo con satisfaccin porque haba clientes que me llamaban para pedirme nmeros atrasados (los coleccionaban!). Bien, pues a lo que voy: en la evaluacin anual de resultados mi jefa, al respecto del boletn, me deca: eso no cuenta. An ms, el jefe de mi jefa me deca: el boletn no sirve para nada. Yo me preguntaba por qu no me decan directamente que dejara de hacerlo (tal vez porque el consejero delegado s quera que se hiciera, y casi nadie ms escriba...). Por esta y otras diversas irregularidades en que no me extender, desconfi de personas concretas, pero no lo hice del sistema. El sistema siempre me pareci valioso aunque mal utilizado, y, aficionado yo a escribir, le he venido dedicando artculos en revistas impresas y electrnicas, recordando tambin la figura singular de Peter Drucker.

Por qu les he sintetizado mi experiencia? Porque hay contribuciones cuantitativas y cualitativas a resultados; y porque hay igualmente objetivos de corto y de largo plazo; y porque un buen despliegue de objetivos es preciso para saber qu esperan de uno; y porque el sistema no debe hacerse responsable de la posible falta de integridad de quienes lo desplieguen o utilicen.

Enseanzas para el siglo XXI

Recientemente encontr en degerencia.com un interesante artculo del profesor cubano Alexis Codina que comenzaba con una cita de Bill Reddin: La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos.... Poco despus, el profesor nos recordaba que la DpO es objeto de crticas por las tres razones a que me he referido al principio. Dejando a un lado lo ya comentado sobre nuevos modelos, deseo continuar la reflexin sobre la asuncin de las realidades actuales y sobre la formulacin de objetivos. En relacin con las caractersticas de la recta economa emergente, destacara:

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) resultan omnipresentes, y dan soporte a la denominada Sociedad de la Informacin y el Conocimiento.

La informacin pasa de haber sido, en el pasado, un instrumento de control, a constituir una materia prima esencial y cotidiana en la empresa.

Hemos de pasar de la tan predicada destreza informtica a la excelencia informacional (traduccin de la informacin a conocimiento) individual y colectiva.

Las empresas se organizan en sintona con el flujo del conocimiento, y lo hacen con la intencin de acertar en las decisiones y soluciones.

El valor de la empresa se basa, ms que en tangibles, en intangibles como el know how o las relaciones que cultiva en el mercado.

La empresa ha de contribuir al bienestar social, bajo el principio de ganar-ganar.

El tamao, fundamental en la economa de escala, pasa a constituir en ocasiones un obstculo serio: ahora, el pez ms rpido se come al lento.

El conocimiento intuitivo tambin cuenta, si es genuino y se concilia con el tcito y explcito.

La relacin con los clientes se caracteriza por la interactividad y aun la complejidad.

Los directivos, ms que gobernar y supervisar la actuacin de los trabajadores, han de suponer un apoyo a la misma.

La tradicional autoridad jerrquica parece ceder paso, progresivamente, a la jerarqua del saber.

La distancia nosotros-ellos se reduce para recomponer el statu quo, y el autntico empowerment se va consolidando.

Se atiende el corto plazo sin perder de vista el largo, ni las incertidumbres del mercado.

La mejora y la innovacin constituyen una exigencia permanente, y han de estar presentes en la actividad cotidiana y la cultura organizacional.

Las personas pasan de ser un pasivo, a componer el activo fundamental: el trabajador del conocimiento resulta clave.

Cuando la organizacin funciona por proyectos, se genera una especie de mercado interno de trabajo que impulsa la competitividad individual.

La formacin en la empresa, adems de orientarse a nuevas tareas y procedimientos, o utilizarse de commodity, se ha de dedicar a nutrir el activo humano de modo efectivo.

El aprendizaje permanente incluye iniciativas independientes o autodirigidas de los individuos, al margen de la orquestacin formal de cursos.

La empresa es un sistema vivo: cada da es ms importante la perspectiva sistmica y la necesidad de adaptarse al entorno.

En suma, todo esto y ms cosas dan forma a nuevos perfiles en trabajadores y directivos, y a una nueva relacin entre ellos; una relacin ms atenta al aprovechamiento del saber que al ego de los directivos: las organizaciones inteligentes lo saben bien y actan en consecuencia. Todo parece apuntar a que los directivos sean ms ministros de Exteriores que del Interior, y a que los trabajadores expertos asuman mayor dosis de autonoma y responsabilidad. Los directivos han de presentar su perfil de competencias caracterstico (conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, facultades, actitudes, valores, hbitos de conducta), y los trabajadores el suyo. De nuevo tengo que admitir que todo esto se subordina a la realidad ms especfica de cada caso, pero la DpO no puede ser ajena a las exigencias y realidades de las empresas del saber y el innovar; la DpO supone que todos hemos de saber qu se espera de nosotros.

Qu decir de la controvertida formulacin de objetivos? La DpO no nos limita a lo cuantitativo como quieren hacernos pensar algunos creadores de otros modelos: vender tal cantidad, fabricar tantas unidades, facturar tantas horas, conseguir tantos nuevos clientes La formulacin admite objetivos cuya consecucin puede ser evaluada, a pesar de su naturaleza cualitativa: satisfacer a los clientes, innovar, favorecer la sinergia colectiva, aprender continuamente, contribuir a la calidad de vida en la empresa, cultivar los valores corporativos, dar flujo al conocimiento adquirido, asegurar el largo plazo

Yo recuerdo una poca en que me asignaban, como a todos mis compaeros, los objetivos globales de la compaa; as nunca poda ocurrir que los trabajadores alcanzaran sus objetivos si no lo hicieran determinados directivos Pero es que los trabajadores no tenamos ninguna influencia en las decisiones que se tomaban.

Tambin quera recordar que se trata de un sistema: del sistema de Direccin por Objetivos. Toda la organizacin ha de ser coherente con la DpO y sta con la realidad de la empresa. Pero no les voy a traer mensajes que ya son conocidos: les remitira a los trabajos de los padres de la DpO y a los ms recientes de expertos como Bill Reddin y Denis Ryan. No dejen que ningn consultor les diga que la direccin por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la ltima onza de energa.

Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

Pods enviarle al autor tus consultas o comentarios referidos a este artculo escribindole a: [email protected]

Otros Articulos en esta Categoria

 


Términos y Condiciones
- Política de Privacidad - Script ejecutado en 0.005 seg - Desarrollado por 3TristesTigres.com
Copyright laboralrosario.com 2006. Marca Registrada.