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Management
Cambios: miedos y aprendizaje .gif)
26-10-2007
Jorge Fernndez Belda
Cul fue el aprendizaje en el campo del cambio organizacional durante y despus de la crisis del 2001-2002? Cambi el cambio?
En Argentina en particular hasta 2001, el escenario econmico estaba caracterizado por una cierta y hasta podramos decir, engaosa previsibilidad en trminos de indicadores econmicos. Esto haca que la idea de cambio a nivel organizacional, no estuviera lo suficientemente instalada. A partir de la llamada crisis del 2001, nos damos cuenta que lo previsible dejaba de ser el paradigma, para empezar a hablar de uno nuevo, signado por lo imprevisible y hasta lo contradictorio, lo que yo llamo la gestin de la contradiccin o del a pesar de: sobrevivir a pesar de la reduccin de costos, crecer a pesar de contar con menores presupuestos, motivar al personal a pesar de no poder pagarle mejor, etc.
Este escenario lleva a instalar la idea de generar cambios y por extensin, aprendizaje organizacional basado en cuatro pilares fundamentales de gestin: a) diagnosticar situaciones, b) tomar decisiones responsables y efectivas, c) influir y liderar a las personas hacia el logro de objetivos en el paradigma del a pesar de, y naturalmente d) implementar, contrastando ese proceso con los objetivos de negocio.
Creo que recin estamos saliendo de la primera fase de este proceso de aprendizaje, o sea la capacidad de diagnosticar. Veo en las empresas excelentes diagnosticadores y fieles intrpretes de la realidad del negocio o redactores e bonitos informes de gestin; pero an observo grandes dificultades para pasar a la siguiente fase del proceso de aprendizaje: tomar decisiones y asumir riesgos gerencialmente responsables. Los gerentes, en general, no saben decidir; siempre esperan que la decisin la tome otro. Tal vez esto, en el caso argentino, sea consecuencia de esa pseudo previsibilidad de la que hablaba al principio: por ello, el principal aprendizaje en este escenario pasa por aprender a decidir; y eso implica un cambio.
Esa crisis se tradujo en cambios mayormente orientados a reducir costos, que impactaron directamente sobre el sentido de seguridad de los empleados. El cambio, en ese contexto, significaba miedo. El crecimiento de estos ltimos aos, modific los sentimientos de las personas frente a las polticas de cambio en las empresas?
Toda situacin de cambio genera incertidumbre, sentimientos encontrados e incluso miedo, ms all de la situacin macro econmica dentro de la cual se opere dicho cambio. Hoy, pese a que hay crecimiento, asisto como consultor a empresas que atraviesan procesos de cambio, y el miedo est presente. Eso no es malo; el tema pasa por administrar eficientemente la transicin, es decir, el camino entre la situacin actual y la pretendida.
Una transicin eficiente se implementa asistiendo a las personas directamente involucradas a que gradualmente incorporen las nuevas prcticas que se le solicitan con los objetivos de la empresa, reduciendo en lo posible, la angustia y el costo emocional que toda situacin de cambio genera, incluso independientemente que el escenario macroeconmico sea muy distinto al de 2001, y las causas del miedo sean otras; tal vez no tanto a ser despedido, sino a asumir nuevas responsabilidades y decidir.
Por ello, sostengo que en un futuro no muy lejano, ya no hablaremos de facilitar cambios; el cambio lleg para quedarse. Lo que debemos administrar son transiciones, desde los dos ejes diferenciadores de cualquier empresa: Personas y Clientes.
Hacia dnde se orientan los cambios en la etapa actual?
Superadas las eufemsticamente llamadas reestructuraciones masivas y ms all de la situacin concreta generadora de cambios que van desde una fusin, hasta la implementacin de un sistema operativo, los cambios hoy se orientan a alinear competencias, comportamientos y actitudes de la gente a objetivos y metas de negocio.
En el marco de la gestin de la contradiccin, las empresas cada vez ms se preguntan cules son sus verdaderas ventajas competitivas y de a poco aprenden que las mismas no pasan por los procesos o los productos, sino por la capacidad de reinventarse de manera continua; esto supone un aprendizaje, por lo tanto supone tambin el recorrer una continua transicin.
Por ello el cambio, o mejor dicho, la transicin, cada vez ms se orienta a entender que las ventajas competitivas se construyen a diario y no son una simple declamacin marketinera. Las mismas son resultado del producto de administrar la informacin, generar aprendizaje colectivo y desarrollar talentos alineados a los objetivos de negocio. Esta es la nueva orientacin del cambio organizacional.
Hay una perspectiva tica en las estrategias de cambio organizacional? Me refiero, por un lado, a una perspectiva desde lo filosfico, y en qu medida los responsables del cambio son conscientes de esta cuestin. No se termina imponiendo a veces el salvajismo?
Toda intervencin que supone cambio, necesariamente debe contemplar una revisin de los artefactos culturales de la organizacin objeto de cambio. Dentro de ellos, el cdigo tico y especialmente los valores corporativos, son la esencia. No s si esto implica una perspectiva filosfica, s s que las organizaciones que no revisan sus creencias ms profundas, es decir sus valores, no logran instalar procesos de cambio perdurables y especialmente, slidos, por lo que el proyecto de cambio no es creble de entrada.
Precisamente, el salvajismo tiene que ver con la falta de integridad entre lo que proclaman los valores, y la prctica empresarial: organizaciones entre cuyos valores se proclama el respeto al ser humano, son las primeras que atentan contra la participacin o la libertad de expresin, instalando un clima donde predomina el temor a manifestar desacuerdos con un superior, por ejemplo.
Lamentablemente, a menudo los responsables de implementar procesos de cambio no son plenamente conscientes de esta realidad, creyendo que un cambio se instala entregndole a la gente un manual de cmo utilizar el nuevo proceso, y yendo a un curso de liderazgo: de esta manera, se reduce el problema al desarrollo de capacidades, cuando en realidad el problema pasa por la revisin de los valores de la empresa.
Veo a menudo empresas que desarrollan capacidades en su gente, que luego no se pueden llevar a la prctica porque las mismas no tienen que ver o directamente son contrarias a los valores de dicha empresa.
Cundo las empresas recurren a una consultora externa? Cuando tienen un problema cuyo diagnstico no logran articular, o cuando conocen el diagnstico y no saben cmo resolverlo?
Hay un poco de las dos cosas. Hace poco asistimos a una empresa que luego de haber realizado un diagnstico previo a la implementacin de un proceso de cambio, concluy en que su necesidad no pasaba tanto por desarrollar las capacidades de sus gerentes, sino por la revisin de su cultura organizacional y sus componentes; y recin a partir de all alinear las competencias y conocimientos necesarios a sus objetivos de negocio.
En la otra vereda, nos encontramos con diagnsticos muy precisos, pero que no logran implementar, entre otras razones, porque como dije antes, no hay capacidad de decisin. En este sentido, siempre recuerdo el dicho de uno de nuestros clientes en Colombia; ustedes vienen diez das, y nos escupen tres verdades que nosotros no somos capaces de ver
Detrs de esta declaracin, se esconde el problema: de qu nos sirve un bonito diagnstico, si tiene que venir alguien de afuera a ayudarnos a decidir?.
Cules son los mayores errores (o los ms frecuentes) en materia de implementacin del cambio organizacional?
Todo proceso de cambio organizacional debe ser visto de manera holstica, integral o sistmica, por lo tanto est compuesto por una serie de indicadores que desde su interrelacin son esenciales para que un cambio resulte exitoso: desde nuestra perspectiva, ellos son:
- Detectar la necesidad de cambio
- Generar visiones compartidas
- Compromiso de los nmero uno
- Participacin de todo el personal
- Integracin de los procesos de cambio
- Medidas de control y evaluacin de los cambios operados
- Contrastacin continua con los objetivos de negocio.
Por lo tanto los errores ms frecuentes en materia de implementacin de procesos de cambio, tienen que ver en general, con el no cumplimiento de alguno o de todos estos indicadores. De acuerdo con nuestra experiencia, los procesos de cambio perdurables, son los que logran sostener el cumplimiento de estas verdaderas best practices en materia de implementacin de procesos de cambio.
A qu le tienen miedo las personas?
A que le mientan. A la gente hay que hablarle clara y por sobre todas las cosas, sinceramente. Esto no quiere decir tener las respuestas para todo. Frente a situaciones de cambio impera la incertidumbre y la desinformacin, lo que en muchos casos deviene en bajos rendimientos y un enrarecido clima laboral. Frente a esto, la empresa debe crear lo que yo llamo las estructuras de credibilidad entre las que destaco un plan de comunicacin para audiencias mltiples que explique el por qu y los alcances del cambio, una estructura de facilitadores de procesos de cambio que tengan como misin contener a la gente ayudando al cumplimiento de sus objetivos, y por sobre todas las cosas, explicarle qu lugar va a ocupar la persona en la nueva foto.
Me ha tocado asistir a empresas en dolorosos procesos de cambio; y a la larga, lo que las personas ms agradecieron es que de entrada no les mintieron ni les pintaron un mundo ideal, y me estoy refiriendo a personas que no les toc salir en la foto, precisamente.
Muchas empresas en Amrica Latina tienen sus centros de decisin en casas matrices ubicadas en otros lugares del planeta. Cuando los cambios vienen ordenados desde esas otras latitudes suelen cobrarse vctimas entre el personal jerrquico de las sucursales latinoamericanas. De qu manera impacta esto sobre los planes de cambio y sobre las personas?
Impactan considerablemente. Muchos responsables locales de procesos de cambio, intentan enchufar, porque esa es la palabra, formas de implementar procesos de cambio provenientes de sus casas matrices, que poco o nada tienen que ver con la cultura y forma de hacer las cosas localmente.
Un ejemplo de esto, nos toc experimentarlo hace poco, cuando una empresa import un mecanismo millonario de mantenimiento preventivo desde su casa matriz en Inglaterra.
Dicha implementacin contena un mdulo sobre gestin del desempeo personal frente a procesos de cambio, cuya ejecucin result un rotundo fracaso, porque sus criterios elaborados en Inglaterra, nada tenan que ver con los patrones culturales de los obreros, supervisores y gerentes de esta empresa ubicada en el Norte de Argentina, responsables de poner en prctica el programa de mantenimiento preventivo.
Es ah, cuando la empresa nos decide contratar, debiendo empezar de cero; recuerdo muy bien el descreimiento y la desmotivacin imperante, ya que haban sido ignorados dos de los indicadores de xito/fracaso en procesos de cambio que mencion antes: Participacin de todo el personal e Integracin de los procesos de cambio.
Jorge Fernndez Belda
Licenciado en Relaciones Pblicas, Universidad John F, Kennedy, Buenos Aires. Certificacin en Administracin Estratgica (Northern Illinois University, Chicago USA) Posgrado en Antropologa Empresarial, Universidad de Belgrano, Buenos Aires. Consultor especialista en Desarrollo y Cambio Organizacional, con formacin recibida en USA y Brasil, en el Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Anderesen.
En Argentina en particular hasta 2001, el escenario econmico estaba caracterizado por una cierta y hasta podramos decir, engaosa previsibilidad en trminos de indicadores econmicos. Esto haca que la idea de cambio a nivel organizacional, no estuviera lo suficientemente instalada. A partir de la llamada crisis del 2001, nos damos cuenta que lo previsible dejaba de ser el paradigma, para empezar a hablar de uno nuevo, signado por lo imprevisible y hasta lo contradictorio, lo que yo llamo la gestin de la contradiccin o del a pesar de: sobrevivir a pesar de la reduccin de costos, crecer a pesar de contar con menores presupuestos, motivar al personal a pesar de no poder pagarle mejor, etc.
Este escenario lleva a instalar la idea de generar cambios y por extensin, aprendizaje organizacional basado en cuatro pilares fundamentales de gestin: a) diagnosticar situaciones, b) tomar decisiones responsables y efectivas, c) influir y liderar a las personas hacia el logro de objetivos en el paradigma del a pesar de, y naturalmente d) implementar, contrastando ese proceso con los objetivos de negocio.
Creo que recin estamos saliendo de la primera fase de este proceso de aprendizaje, o sea la capacidad de diagnosticar. Veo en las empresas excelentes diagnosticadores y fieles intrpretes de la realidad del negocio o redactores e bonitos informes de gestin; pero an observo grandes dificultades para pasar a la siguiente fase del proceso de aprendizaje: tomar decisiones y asumir riesgos gerencialmente responsables. Los gerentes, en general, no saben decidir; siempre esperan que la decisin la tome otro. Tal vez esto, en el caso argentino, sea consecuencia de esa pseudo previsibilidad de la que hablaba al principio: por ello, el principal aprendizaje en este escenario pasa por aprender a decidir; y eso implica un cambio.
Esa crisis se tradujo en cambios mayormente orientados a reducir costos, que impactaron directamente sobre el sentido de seguridad de los empleados. El cambio, en ese contexto, significaba miedo. El crecimiento de estos ltimos aos, modific los sentimientos de las personas frente a las polticas de cambio en las empresas?
Toda situacin de cambio genera incertidumbre, sentimientos encontrados e incluso miedo, ms all de la situacin macro econmica dentro de la cual se opere dicho cambio. Hoy, pese a que hay crecimiento, asisto como consultor a empresas que atraviesan procesos de cambio, y el miedo est presente. Eso no es malo; el tema pasa por administrar eficientemente la transicin, es decir, el camino entre la situacin actual y la pretendida.
Una transicin eficiente se implementa asistiendo a las personas directamente involucradas a que gradualmente incorporen las nuevas prcticas que se le solicitan con los objetivos de la empresa, reduciendo en lo posible, la angustia y el costo emocional que toda situacin de cambio genera, incluso independientemente que el escenario macroeconmico sea muy distinto al de 2001, y las causas del miedo sean otras; tal vez no tanto a ser despedido, sino a asumir nuevas responsabilidades y decidir.
Por ello, sostengo que en un futuro no muy lejano, ya no hablaremos de facilitar cambios; el cambio lleg para quedarse. Lo que debemos administrar son transiciones, desde los dos ejes diferenciadores de cualquier empresa: Personas y Clientes.
Hacia dnde se orientan los cambios en la etapa actual?
Superadas las eufemsticamente llamadas reestructuraciones masivas y ms all de la situacin concreta generadora de cambios que van desde una fusin, hasta la implementacin de un sistema operativo, los cambios hoy se orientan a alinear competencias, comportamientos y actitudes de la gente a objetivos y metas de negocio.
En el marco de la gestin de la contradiccin, las empresas cada vez ms se preguntan cules son sus verdaderas ventajas competitivas y de a poco aprenden que las mismas no pasan por los procesos o los productos, sino por la capacidad de reinventarse de manera continua; esto supone un aprendizaje, por lo tanto supone tambin el recorrer una continua transicin.
Por ello el cambio, o mejor dicho, la transicin, cada vez ms se orienta a entender que las ventajas competitivas se construyen a diario y no son una simple declamacin marketinera. Las mismas son resultado del producto de administrar la informacin, generar aprendizaje colectivo y desarrollar talentos alineados a los objetivos de negocio. Esta es la nueva orientacin del cambio organizacional.
Hay una perspectiva tica en las estrategias de cambio organizacional? Me refiero, por un lado, a una perspectiva desde lo filosfico, y en qu medida los responsables del cambio son conscientes de esta cuestin. No se termina imponiendo a veces el salvajismo?
Toda intervencin que supone cambio, necesariamente debe contemplar una revisin de los artefactos culturales de la organizacin objeto de cambio. Dentro de ellos, el cdigo tico y especialmente los valores corporativos, son la esencia. No s si esto implica una perspectiva filosfica, s s que las organizaciones que no revisan sus creencias ms profundas, es decir sus valores, no logran instalar procesos de cambio perdurables y especialmente, slidos, por lo que el proyecto de cambio no es creble de entrada.
Precisamente, el salvajismo tiene que ver con la falta de integridad entre lo que proclaman los valores, y la prctica empresarial: organizaciones entre cuyos valores se proclama el respeto al ser humano, son las primeras que atentan contra la participacin o la libertad de expresin, instalando un clima donde predomina el temor a manifestar desacuerdos con un superior, por ejemplo.
Lamentablemente, a menudo los responsables de implementar procesos de cambio no son plenamente conscientes de esta realidad, creyendo que un cambio se instala entregndole a la gente un manual de cmo utilizar el nuevo proceso, y yendo a un curso de liderazgo: de esta manera, se reduce el problema al desarrollo de capacidades, cuando en realidad el problema pasa por la revisin de los valores de la empresa.
Veo a menudo empresas que desarrollan capacidades en su gente, que luego no se pueden llevar a la prctica porque las mismas no tienen que ver o directamente son contrarias a los valores de dicha empresa.
Cundo las empresas recurren a una consultora externa? Cuando tienen un problema cuyo diagnstico no logran articular, o cuando conocen el diagnstico y no saben cmo resolverlo?
Hay un poco de las dos cosas. Hace poco asistimos a una empresa que luego de haber realizado un diagnstico previo a la implementacin de un proceso de cambio, concluy en que su necesidad no pasaba tanto por desarrollar las capacidades de sus gerentes, sino por la revisin de su cultura organizacional y sus componentes; y recin a partir de all alinear las competencias y conocimientos necesarios a sus objetivos de negocio.
En la otra vereda, nos encontramos con diagnsticos muy precisos, pero que no logran implementar, entre otras razones, porque como dije antes, no hay capacidad de decisin. En este sentido, siempre recuerdo el dicho de uno de nuestros clientes en Colombia; ustedes vienen diez das, y nos escupen tres verdades que nosotros no somos capaces de ver
Detrs de esta declaracin, se esconde el problema: de qu nos sirve un bonito diagnstico, si tiene que venir alguien de afuera a ayudarnos a decidir?.
Cules son los mayores errores (o los ms frecuentes) en materia de implementacin del cambio organizacional?
Todo proceso de cambio organizacional debe ser visto de manera holstica, integral o sistmica, por lo tanto est compuesto por una serie de indicadores que desde su interrelacin son esenciales para que un cambio resulte exitoso: desde nuestra perspectiva, ellos son:
- Detectar la necesidad de cambio
- Generar visiones compartidas
- Compromiso de los nmero uno
- Participacin de todo el personal
- Integracin de los procesos de cambio
- Medidas de control y evaluacin de los cambios operados
- Contrastacin continua con los objetivos de negocio.
Por lo tanto los errores ms frecuentes en materia de implementacin de procesos de cambio, tienen que ver en general, con el no cumplimiento de alguno o de todos estos indicadores. De acuerdo con nuestra experiencia, los procesos de cambio perdurables, son los que logran sostener el cumplimiento de estas verdaderas best practices en materia de implementacin de procesos de cambio.
A qu le tienen miedo las personas?
A que le mientan. A la gente hay que hablarle clara y por sobre todas las cosas, sinceramente. Esto no quiere decir tener las respuestas para todo. Frente a situaciones de cambio impera la incertidumbre y la desinformacin, lo que en muchos casos deviene en bajos rendimientos y un enrarecido clima laboral. Frente a esto, la empresa debe crear lo que yo llamo las estructuras de credibilidad entre las que destaco un plan de comunicacin para audiencias mltiples que explique el por qu y los alcances del cambio, una estructura de facilitadores de procesos de cambio que tengan como misin contener a la gente ayudando al cumplimiento de sus objetivos, y por sobre todas las cosas, explicarle qu lugar va a ocupar la persona en la nueva foto.
Me ha tocado asistir a empresas en dolorosos procesos de cambio; y a la larga, lo que las personas ms agradecieron es que de entrada no les mintieron ni les pintaron un mundo ideal, y me estoy refiriendo a personas que no les toc salir en la foto, precisamente.
Muchas empresas en Amrica Latina tienen sus centros de decisin en casas matrices ubicadas en otros lugares del planeta. Cuando los cambios vienen ordenados desde esas otras latitudes suelen cobrarse vctimas entre el personal jerrquico de las sucursales latinoamericanas. De qu manera impacta esto sobre los planes de cambio y sobre las personas?
Impactan considerablemente. Muchos responsables locales de procesos de cambio, intentan enchufar, porque esa es la palabra, formas de implementar procesos de cambio provenientes de sus casas matrices, que poco o nada tienen que ver con la cultura y forma de hacer las cosas localmente.
Un ejemplo de esto, nos toc experimentarlo hace poco, cuando una empresa import un mecanismo millonario de mantenimiento preventivo desde su casa matriz en Inglaterra.
Dicha implementacin contena un mdulo sobre gestin del desempeo personal frente a procesos de cambio, cuya ejecucin result un rotundo fracaso, porque sus criterios elaborados en Inglaterra, nada tenan que ver con los patrones culturales de los obreros, supervisores y gerentes de esta empresa ubicada en el Norte de Argentina, responsables de poner en prctica el programa de mantenimiento preventivo.
Es ah, cuando la empresa nos decide contratar, debiendo empezar de cero; recuerdo muy bien el descreimiento y la desmotivacin imperante, ya que haban sido ignorados dos de los indicadores de xito/fracaso en procesos de cambio que mencion antes: Participacin de todo el personal e Integracin de los procesos de cambio.
Jorge Fernndez Belda
Licenciado en Relaciones Pblicas, Universidad John F, Kennedy, Buenos Aires. Certificacin en Administracin Estratgica (Northern Illinois University, Chicago USA) Posgrado en Antropologa Empresarial, Universidad de Belgrano, Buenos Aires. Consultor especialista en Desarrollo y Cambio Organizacional, con formacin recibida en USA y Brasil, en el Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Anderesen.
Socio a cargo de la prctica Desarrollo y Cambio Organizacional de CB & Asociados, consultora internacional de negocios. (http://www.cbyasociados.com)
Lidera mega proyectos de formacin y cambio organizacional en empresas lderes de Argentina, Colombia, Chile y Costa Rica.
Creador de la metodologa de procesos de cambio CEM, de actual implementacin en varios pases de Latinoamrica.
Durante casi 10 aos lider la prctica Formacin y Cambio Organizacional de Arthur Andersen (actualmente Ernst & Young), y fue director del Programa de Formacin en Gerencia Media del Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen.
Profesor Asociado de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Belgrano, Buenos Aires.
Profesor del posgrado Antropologa Empresarial, Universidad de Belgrano, Buenos Aires.
Profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral, Buenos Aires.
Profesor de la Escuela Superior de Mandos Medios de la Universidad Austral, Buenos Aires.
Director del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos, ESEADE Escuela Superior de Administracin de Empresas, Buenos Aires.
Pods enviarle al autor tus consultas o comentarios referidos a este artculo escribindole a: [email protected]
Profesor del posgrado Antropologa Empresarial, Universidad de Belgrano, Buenos Aires.
Profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral, Buenos Aires.
Profesor de la Escuela Superior de Mandos Medios de la Universidad Austral, Buenos Aires.
Director del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos, ESEADE Escuela Superior de Administracin de Empresas, Buenos Aires.
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