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Desarrollo Profesional

Hacia la viabilidad

07-09-2011

Gastn Minardi

Un fin que comienza. Como un bucle infinito a modo de rizoma ascendente, aunque en realidad podra ser descendente. Una imagen como la de Mauritiuis Cornelius Escher, de espacios no euclidianos, violados en su lgica lineal y rectilnea, perpetuo movimiento que no tiene comienzo y tampoco fin.

Mirando la vorgine actual, asomados al abismo profundo de un verdadero remolino rousseauniano, hemos repasado largamente una serie de cuestiones atinentes a la supervivencia. Aterrados observamos de qu forma la catica e inconmensurable economa global se mueve con el vrtigo de lo desordenado y desordenante. Nacimos en una poca donde crujen las estructuras de viabilidad y supervivencia arrojando a verdaderos cementerios de elefantes al ms plantado, al ms fuerte y no slo al ms dbil. Curiosa venganza del capitalismo finisecular.

Qu es lo que hace ms o menos vulnerable a un negocio? La verdad que no existe una sola causa sino que probablemente la conjuncin absolutamente desordenada y al azar de muchas ellas terminen provocando una entropa difcil de mensurar y menos de soportar. Alta rotacin de recursos humanos, malas selecciones y psimas polticas de reclutamiento se cruzan con problemas de motivacin y retencin cuando no de formacin y aprendizajes. Se nos re la televisin, lo cual es no slo duro, sino triste, a partir de programas y series que ridiculizan la dinmica del call. Aparecemos asociados a burn out o mobbing cuando no a lisas y llanas explotaciones finiseculares. Somos el malo de la pelcula.

Los distintos captulos de este libro buscaron explorar ese sinsentido con un sentido fuerte: la viabilidad. Pensamos de qu forma podemos encontrar lo que necesitamos para los perfiles y puestos vacantes y las necesidades del cliente, adems de pensar en la sustentabilidad interna de la empresa y la motivacin de las personas que trabajan en ella. Articulamos esta bsqueda con la necesidad de pensar estructuras, procesos y polticas que hagan que las personas se quieran quedar, al menos un tiempo ms en nuestras organizaciones. Necesitamos consolidar una carrera, una profesin, una manera de trabajar ligada a la industria porque si no ella desaparecer con el agotamiento de los recursos humanos. Disminuir la rotacin y generar polticas de Retention management aparece como premisa de la accin de las polticas de recursos humanos aplicada al call. Si se quedan con nosotros es porque ven perspectivas de crecimiento, y este crecimiento va alineado necesariamente al crecimiento del negocio ya que si no es as las personas buscarn otros horizontes. Cuando ellas perciben que la ganancia es para uno solo, que el esfuerzo no est recompensado, que la mediocridad se premia, que no hay balance ni siquiera proyeccin entre mis intereses particulares y los objetivos del negocio, a quin suponen que ellos van a elegir? Si nos ponemos entre los objetivos de las personas (lase incremento de la felicidad) o nos atravesamos en el balance vida privada y laboral (lase trabajar muchsimo para cosechar los frutos en largusimas expectativas temporales), a quin creen que van a elegir? Olvdense de los sacrificios del presente para las cosechas del futuro; las nuevas generaciones no piensan as ni por asomo, colgadas en referencias epicreas ms que estoicasy creo que los asiste algo de razn en ello.

Cuando hablamos de crecimiento tambin pensamos en Gestin del Talento y el Aprendizaje, trminos un tanto olvidados o bien desgajados de las polticas de gestin del call. Hacemos un programa, un curso, un seminario, sin alinearlos a las expectativas del negocio y la insercin efectiva de los perfiles de recursos humanos en trminos de aportacin de valor a l. Las organizaciones se vuelven viables cuando pueden aprender, casi biolgicamente, adaptndose a los requerimientos nuevos del medio ambiente a travs de incorporar aprendizajes incrementales y adaptativos o transformacionales y rupturistas. La apertura y la extrema sensibilidad (Morin) del sistema a los cambios del entorno les permiten reorganizarse de formas nuevas, adaptndose y volvindose viables. Este quiz es uno de los puntos clave en la gestin de las organizaciones del siglo XXI, la capacidad de generar estructuras de aprendizaje constante, de reflexin sobre el propio proceso de aprendizaje y la formacin de conocimiento interno, sobre la posibilidad de incorporar conocimientos que rompan la inercia, que desplacen los centros de atencin y reflexin, que suelten las certidumbres y nos animen a arrojarnos a un nuevo espacio de reflexin y saberes. Aprender a aprender es la premisa desordenante que permitir reordenarnos a travs de un proceso autopoetico, auto creador y autoecogenerativo.

Cuando miramos el contexto hablamos de supervivencia convocando los fantasmas equvocos de una lectura torcida, rpida y livianita de Darwin. Como si la cosa fuese sobrevivir y quedar parado de cualquier forma y a cualquier precio. Gastamos enormes cantidades de energa que, Lavoisier mediante, no se pierden sino que se transforman en otras conformaciones moleculares organizacionales. El modelo del Call y su negocio sufre dos tensiones opuestas pero complementarias: los requerimientos de una forma de hacer negocios (de un modelo de acumulacin diran los viejos marxistas) que empuja cada vez ms la curva de rentabilidad acercndola peligrosamente a la curva de costos; y por otra parte las urgencias devenidas de malas polticas de recursos humanos que incrementaron la friccin, el desgaste, la mala prensa y la rotacin de Recursos Humanos, cuando no el incremento de la conflictividad interna.

Estas dos tensiones producen una zona de inestabilidad molecular, un incremento de la entropa y la inestabilidad del sistema, una desorganizacin creciente, un evento desorganizador que lo pone en cuestin, que lo enfrenta a un dilema de eco evolucin creadora, de auto regeneracin y generacin de un nuevo orden que incorpore lo mejor del viejo, elimine lo peor y reconfigure nuevamente sus articulaciones operativas ms efectivas.

El pensamiento cientfico que ampar las reflexiones sobre el Management arroj a los mrgenes analticos al desorden al observarlo como anomala sistmica, en el mejor de los casos. En otros directamente los ignor o los consider potencialmente peligrosos por su desorden desordenante con perspectivas de prdida absoluta de energa, con algo as como un enorme apocalipsis trmico donde acaba sus das ese desorden. Aventado este escenario distpico por las reformulaciones del pensamiento cientfico generados en el campo de la fsica y de la termodinmica, ahora es el desorden quien no slo vuelve a ocupar un rol importante en la reflexin, sino que es probabilidad de nuevo orden o bien, contracara mismo del propio orden.

La produccin de un sentido de la cosa deviene entonces propia de un devenir enrulado y enmaraado, de un rizoma en trminos de Deleuze, en el que orden y sentido son producidos al azar, randomizados, entre innumerables puntos de bifurcacin donde desorden y sinsentido chocan constantemente en co evolucin creadora, autopoitica. No hay entonces un necesario devenir del orden a otro orden sino una invitacin a la probabilidad de mltiples ordenes distintos. El desorden, portador de una infinidad de posibles, de una fecundidad inagotable, es l mismo generador de un orden; hace de ste un accidente, un acontecimiento. El desorden se vuelve destructor cuando hay prdida de orden, cuando los elementos se disocian y tienden a no constituir ms una estructura, una organizacin, una simple suma. El desorden se vuelve creador cuando produce una prdida de orden acompaada de una ganancia de orden, que es generador de un orden nuevo reemplazante del antiguo y puede ser superior a l [1]


Entonces podemos observar este actual desorden contextual como una verdadera oportunidad de aprendizaje no slo incremental sino fundamentalmente transformacional, cuestionando nuestros propios supuestos subyacentes, generando una deconstruccin real de las premisas sobre las cules los negocios funcionarios: abundancia de recursos humanos y costos operativos interesantes. A una de ellas la estamos agotando, a la otra la estamos perdiendo. No hay mucho que analizar sino comenzar a tomar decisiones de apremio que generen una gestin del cambio que nos permita adaptarnos para ser viables o viabilizar nuestro negocio en el tiempo a partir de comenzar a hacer algo distinto preservando las caractersticas positivas y eliminando aquellas bloqueadoras a la innovacin.

Contemplemos al entorno organizacional, entorno interno y externo, algo as como in-torno extorno, si ustedes me permiten cierto abuso verbal, como una mezcla catica de determinismos, invarianza, orden en suma, y destrucciones, aleas, azares, randoms, desrdenes mltiples en danza y crecimiento entrpico. Este En-torno debe ser asumido como una organizacin estructural que se desestructura permanentemente, constantemente, hasta los lmites de su propia invarianza, de poner en riesgo su viabilidad, para luego, por arte de la combinacin entrpica de varias circunstancias, resurgir, renacer hacia una estructuracin nueva que permita a la organizacin subsistir. Es ella misma la que comporta y genera sus procesos de desordenamiento, pero tambin los niega, y al negarlos clausura la posibilidad de aprendizaje y al clausurar esa posibilidad entra en un proceso de intoxicacin, de desmesura desordenante que termina por afectar su propia organizacin. Demasiada desestructuracin lleva a la organizacin a su nivel de discrepancia, entendiendo por ello la imposibilidad del sistema de seguir viviendo.

La organizacin es en suma una compleja y diversa mquina viviente que busca permanentemente su re equilibrio sistmico perdiendo informacin y preservando otra. Ese isomorfismo es el vnculo de necesidad que preserva lo mejor de la organizacin estructural, o mejor dicho, lo que permite que la organizacin siga siendo tal en un magma de cambios constantes. Cul es la informacin que se debera preservar en trminos de viabilidad? Aquella que hace a la conservacin del sistema, por ejemplo su necesidad alta de recursos humanos calificados y su vigilancia constante de la estructura de costos. Ese balance es el principio determinista, la verdadera piedra de toque que permitir reorganizar la desorganizacin a travs de un criterio esencial de organizacin. Es as como la danza orden-desorden crsico-desorden regenerativo-reorganizacin-orden, mantiene el statu quo, preserva la organizacin, organiza la estructuracin del negocio ante el ex torno e in torno y vuelve viable a la empresa.

La extrema sensibilidad de la organizacin a esos cambios funda la posibilidad de la reorganizacin viabilizante y su evolucin a una nueva posicin momentnea. Como plantea Edgar Morin, la eco organizacin se opera, se fortifica, se expande en el proceso mismo de su desorganizacinun ecosistema slo puede vivir en las condiciones de su propia destruccin, pues stas constituyen las condiciones de su regeneracin[2]


Ahora bien, estamos condenados a esta danza macabra? Es que creceremos solamente por crisis? En realidad es preciso mucho orden para dominar tanto desorden. La eco organizacin creadora y auto poitica genera un plus de orden (en trminos biolgicos un orden ecolgico) que le permite tolerar y utilizar las magnitudes entrpicas, el propio desorden. Como dice Morin, la reorganizacin permanente es al mismo tiempo reproduccin permanente de orden, lo cual nos plantea una serie de posibilidades de regeneracin, de desestructuracin sin desorganizacin, de gestin del desorden como posibilidad de creacin de un orden organizacional nuevo, viable, ajustado a los requerimientos de un entorno cambiante. Si las herramientas de recursos humanos y gerencia estratgica lo permiten es una discusin que todava estamos dando en diversos mbitos puesto que siguen vindose como instrumentos externos y desarticulados de gestin donde su aplicacin aparece como resultado de esfuerzos individuales de un rea, gerencia o departamento, no visualizndose an su dimensin central. Podemos pensar a las polticas de Recursos Humanos como algo ms que simples herramientas, quiz como una especie de gatillo que articula una serie de eventos traumticos, interdependientes e interrelacionados, sistmico y entrpico, que genera el principio del desorden.

El rol de Recursos Humanos es entonces promover el cambio y gestionarlo, llevar al sistema, a la organizacin a sus propios lmites cuestionantes de sus supuestos bsicos de gestin, de su propio modelo de negocios, de su forma de pensar la articulacin entre estrategia-estructura-procesos y personas.

Produce el suplemento de orden necesario para manejar la tremenda dispersin ordenada y entrpica molecular en una estructura organizacional. Ese suplemento de Orden le permitir controlar, tolerar y utilizar las energas liberadas del cambio, permitiendo la reorganizacin permanente.

Tomemos a Morin y repliqumoslo en el anlisis: la cualidad eco organizadora de Recursos Humanos no es mantener sin cesar un estado estacionario sino ser capaz de producir e inventar nuevas reorganizaciones a partir de transformaciones irreversiblesas aparece la virtud suprema de la eco organizacin: no es la estabilidad, es la aptitud de la reorganizacin para reorganizarse a s misma de manera nueva bajo el efecto de nuevas desorganizaciones. Dicho de otro modo, la eco organizacin es capaz de evolucionar ante la irrupcin perturbadora de lo nuevo y esta aptitud evolutiva es lo que permite a la vida no slo sobrevivir, sino desarrollarse, o ms bien desarrollarse para sobrevivir. Habamos dicho que un ecosistema slo puede vivir en las condiciones de su destruccin. Vemos ahora que slo puede evolucionar en las condiciones de su desorganizacin[3]


Recursos Humanos es algo ms que un guardin de la estabilidad organizacional a travs de la vigilancia y el control de recursos humanos o la generacin de pequeos cambios adaptativos e incrementales por medio de capacitaciones sectoriales y focalizadas o evaluaciones de desempeo o ajustes en los procesos de seleccin y descripciones de puesto. Es un garante de la cultura pero tambin su propia condicin desordenante. Debe ser capaz de inventar las posibilidades de nuevas re organizaciones a travs de desorganizaciones a veces incrementales y otras brutales, cuestionadores de sus propios paradigmas y modelos mentales, gatilladores de su cultura organizacional para llevarla a los lmites de su tolerancia, sin atravesarlos, sin generar tanta discrepancia interna que el propio sistema colapsara. Difcil, verdad?

Es recursos humanos un principio auto poitico, auto eco organizador? Es un reorganizador que antes desorganiz controladamente? Se puede controlar un desorden que llegue al lmite de la viabilidad organizacional? Son preguntas que en realidad se generan a s mismas en un bucle doble, un rizoma sin fin, sin posibilidad de ser respondidas porque sera esa posibilidad la que las anulara en su potencialidad creativa y generativa. En s son preguntas que funcionarn siempre como preguntas donde las respuestas se encuentran en esa misma formulacin interrogativa y en ella encuentran su posibilidad creativa, pero tambin su apertura a nuevos campos de reflexin y as hasta siempre.

Si queremos asumir este rol protagnico en la gestin del cambio hacia la viabilidad de organizaciones debemos aprender a cambiar la forma en que observamos el mundo y comprendemos su funcionamiento. Pasar de un universo mecanicista donde todo est fijado a leyes inmutables y ordenadas (el Gran Reloj Newtoniano) a un universo en abierta expansin, dinmico e interconectado, ordenado y desordenado, productivo y entrpico. El modelo es el cambio y asumirlo como herramienta de gestin del propio cambio, a travs de la generacin de un suplemento del propio cambioalgo as como dominar el desorden con desorden ordenado, paradjicamente hablando.

El mundo fluye con la apariencia de un ro montaoso que arrastra un caudal turbulento, en plena dinmica y reconfiguracin, asolando mrgenes y construyendo meandros, desarmando para armar nuevos deltas, en una danza de lo que Prigogine denomina estructuras disipativas de final abierto, espacios de probabilismos y posibilidades, conjunto de oportunidades del ser y el no ser para ser siendo. Tratamos con objetos y funciones que en realidad son flujos y procesos, dinmica pura abierta en reconfiguraciones constantes, en entropa molecular transformacional, en mltiples escenarios posibles. Trabajamos con personas y ellas son mltiples trayectorias vitales en permanente reconfiguracin, si se quiere en desestructuraciones y re estructuraciones constantes buscando una forma momentnea, solamente momentnea que ser reemplazada por un desordenamiento bio-psico-socio-antropo-filosfico que lo llevar a otra instancia momentnea.

Italo Calvino escribi un libro maravilloso denominado Las ciudades invisibles en el cual narra la historia de Esmeraldina, una ciudad donde la lnea ms breve entre dos puntos no es una recta, sino un zigzag ramificado en tortuosas variantes, las calles que se abren a cada transente no son slo dos sino muchas y aumentan an ms para quien alterna trayectos en barca con transbordos en tierra firme. La red de pasajes no se organiza en un solo plano, sino que sigue un subir y bajar de escalerillas, galeras, puentes convexos, calles suspendidas. Combinando sectores de los diversos trayectos elevados o de superficie, cada habitante se permite cada da el placer de un nuevo itinerario para ir a los mismos lugares[4]


Zigzags y trayectorias mltiples y desordenadas donde los propios transentes no slo se dejan llevar sino que construyen sus propios, mltiples y tambin desordenantes trayectos, construyendo sentidos y mapas transitorios, efmeros pero eficaces en el mismo desorden y caos, con los sentidos a full, prendidos, captando no slo las grandes seales sino tambin los detalles imperceptibles que a veces generan el alea, el azar que crea y recrea en un bucle perpetuo, permanente, enrulado en una danza entrpica, una red mltiple de cambios constantes.

Una aventura del conocimiento, una nueva Amrica del saber. Una exploracin constante de la experiencia humana, del viaje, de los mltiples trayectos.

Lo que aprendemos a travs de estas crisis, de estos desordenantes, es precisamente que en ellos mismos reside la respuesta al desorden, los medios y los modos de reorganizacin. La virtud compleja de las organizaciones del siglo XXI pasar por su capacidad de apertura, su extrema sensibilidad y la amplitud y diversidad de las conexiones e interacciones organizacionales que pueda establecer. Sensibilidad y apertura inseparables de la flexibilidad que le permite reorganizarse de forma novedosa preservando isomorfisticamente lo mejor, lo necesario para que la organizacin sea viable, se sostenga en el tiempo. Es quiz en esas interacciones con su in torno y ex torno donde encontrar el sistema su capacidad de auto eco generacin, de suplemento de orden para ordenar el desorden.

Es atreverse a pensar desde otro lugar. Como plantea la Dra Denise Najmanovich, Mi propuesta para una esttica de los enfoques de la complejidad es completamente diferente: considero que de lo que se trata es de desarrollar estticas no-dualistas que permitan la convivencia y fructificacin de las diferencias. Se trata de reconocer la legitimidad en cada mbito de cada una de las descripciones: lineal y no lineal, continua y discontinua, analtica y sinttica, etc. ya que ninguna puede ser completa en si misma, ni es completada por la otra. Podemos poner las paradojas en movimiento y con ello hacer aparecer nuevos planos de realidad para explorar y enriquecernos. Atravesar las "compuertas evolutivas" que nos lleven a nuevas dimensiones de conocimiento, sabiendo que ninguna abarca la totalidad, ni nos aproxima parcialmente a ella, sino que es una configuracin especfica surgida de un modo de interaccin particular con un mundo infinitamente diverso. Una esttica y una lgica que parten de una concepcin paradjica admiten en su seno al tiempo, al cambio, a la transformacin porque el punto de partida es el dela dinmica vincular y no el de las esencias absolutas del dualismo o el monismo propios de nuestra tradicin occidental[5]


Una verdadera revolucin esttica de impacto tico, filosfico y antropolgico que anime a pensar desde lo complejo y diverso, construyendo una percepcin que contenga las siguientes caractersticas:

Cerramos para abrir o abriendo o manteniendo la apertura, la abertura, lo abierto en conexin constante. Somos una vida hecha ro como dice Horacio Guaran, o como Deleuze quien afirma que No hay mtodo no hay receta slo una larga preparacin Necesitamos estar en estado de abierto al mundo casi como el Dasein heideggeriano, lugar donde no nos vamos a meter.

Entonces no cerramos. Abrimos. Tendemos la mano. Construimos puentes. Tejemos redes. Generamos mltiples posibles para los actuales devenires ms o menos desordenados. Somos seres arrojados a un mundo en transformacin que si no nos preguntamos por nosotros, por nuestro ser y devenir, corremos el riesgo de sufrir un abandono del ser hacia un ente donde somos pensados por un Uno, por un Uno Mismo que replica lo que mltiples voces han generado como memorstica y casustica organizacional. La ciencia del Management replica las voces del Orden sin poder escaparse de su lgica lineal, centrada, absolutista y extremadamente racional. Nos llaman voces distintas y es en la tempestad donde est la respuesta.

Gastn Minardi

Lic. En Ciencia Poltica. UNR. Diplomado en Comercio Internacional y Marketing Estratgico. Escuela Argentina de Negocios.
Posgrado en Ciencia Poltica y Sociologa. FLACSO 2006 (cursando). Posgrado en Polticas Pblicas y Desarrollo Local. FLACSO 1997-1998.
Capacitador y Consultor de la Gerencia de Capital Humano de SESA Slect, Coordinador del Programa de Estrategia, Gestin y Liderazgo en RRHH de la Universidad Austral y Prof. Invitado a la ctedra de RRHH de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral.
Es profesor de Posttulo en Recursos Humanos IESERH-UCA. Es Facilitador de la Divisin de Telerecursos de Sesa Select para temas como Formacin de Mandos Medios y Supervisores en Contact Center.
Es conferencista y capacitador empresarial en reas de Gerenciamiento.
Es Capacitador de la Academia Nacional de Capacitacin del Consejo Nacional de Federaciones de Bomberos Voluntarios para su Programa de Formacin de Dirigentes.
Ha dictado, y dicta capacitacin in company en diferentes empresas de la Provincia de Santa Fe.
Es Director de Relaciones Institucionales, Prensa y Comunicacin de la Asociacin Odontolgica de Rosario.
Es Coordinador de la Escuela de Negocios del IESERH.
Fue asesor legislativo y actualmente asesora a comunas y municipios sobre gestin pblica.
Fue consultor Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
Es consultor de APYME
Es consultor del Banco Interamericano de Desarrollo para el Programa COMPRAPYME de APYME.

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