usuario

Solamente Postulantes
Usuario (e-mail):
Contraseña:
 

Management

La intuicin, y otras variables cardinales del directivo (2 parte)

05-01-2007

Jos Enebral Fernndez

Cuatro variables cardinales

En busca de la efectividad, cre interesante relacionar entre s algunas variables cardinales que determinan los resultados profesionales del individuo. Considerando relativamente fijos en cada caso el conocimiento que atesoramos, la inteligencia de que disponemos, los esquemas mentales que nos caracterizan, los valores que profesamos..., es decir, nuestro perfil competencial, me pareci acertado destacar cuatro importantes elementos relacionados con nuestra energa psquica y ya referidos, que, como el viento, son cambiantes y pueden aparecer con diferente intensidad y direccin; me refiero a:

*La intencin que nos mueve.
*La atencin que dedicamos.
*La intuicin posible.
*La actuacin resultante.

El conocimiento nos capacita para actuar, y lo hacemos, en efecto, a partir de lo que sabemos, de la decisin que nos mueve y de la razn que nos asiste; sta la razn consiente a veces dictados de la intuicin, o los modula; en cada asunto, tarea o funcin que desarrollamos, la intuicin reveladora se muestra proporcional a la atencin que le dedicamos; sta la atencin, aunque sometida a interferencias, parece ponerse al servicio de nuestras intenciones, es decir, de las metas, globales o parciales, elegidas... Me sigan o no con asentimiento, s convendremos probablemente en haber enfocado cuatro puntos fundamentales que, si no determinan, contribuyen a la efectividad de empresarios, directivos y trabajadores del conocimiento. Despus del evento de Buenos Aires, he conocido los estudios del profesor Masaru Emoto, que parece venir a mostrar que la naturaleza agradece nuestros mejores pensamientos, emociones e intenciones: yo dira que, de este modo y al menos, la intuicin nos ayuda ms.

Cre en efecto necesario observar la intuicin en este escenario de variables endgenas, y desplegando tambin y paralelamente funciones, a menudo solapadas o concurrentes, de nuestro desempeo profesional:

*La comunicacin interpersonal.
*El estudio de informacin.
*La percepcin de realidades.
*La realizacin de tareas.
*La solucin de problemas.
*La toma de decisiones.
*La creatividad e innovacin.
*La bsqueda de oportunidades...

Como el amor, la intuicin no tiene horario (ni fecha en el calendario, que as reza la cancin venezolana): puede, s, aparecer siempre, en todo lo que hacemos. La solemos relacionar, en la empresa y sobre todo, con la toma de trascendentes decisiones y la imprescindible innovacin, pero acompaa cotidianamente a nuestra inteligencia al examinar documentos e informaciones diversas, al entrevistarnos, al reunirnos, al sumergirnos en la reflexin, al concentrarnos en la tarea, al estudiar nuevas posibilidades, al disear un plan de accin... Pensando en descubrir e innovar, la historia nos ofrece casos muy llamativos de contribucin intuitiva, y podemos recordar a Pasteur, Einstein, Edison, Kekul..., por no remontarnos a la Antigedad. Pero seguramente todos conocemos casos ms prximos, y adems nuestra propia experiencia puede resultar muy aleccionadora.

Dentro de nosotros hay saber depositado en diferentes niveles de conciencia; hay, si lo preferimos as, conocimiento explcito, tcito e intuitivo; pero es que apenas nos conocemos a nosotros mismos, y ni siquiera, a veces, somos muy conscientes de nuestras metas profesionales y personales. Volviendo a aquellas cuatro variables asociadas a nuestra energa psquica, detengmonos algo ms en stas, en las metas e intenciones, que supuestamente determinan lo dems y para cuyo alcance nos ha de ayudar la intuicin (en buena medida, somos lo que perseguimos). Busqu, en la prensa econmica y revistas especializadas, declaraciones de directivos de una industria milenaria, la del vino, que me atrae especialmente porque la considero bastante autotlica (y porque me gusta el buen vino, caramba, de vez en cuando y sin abusar), es decir, llena de empresarios amantes de sus caldos, orgullosos de sus productos. Hay, por no hablar de las actividades artsticas o deportivas, otros sectores con perfiles similares llenos de vocacin, que ven la actividad como un fin en s misma, pero decid elegir ste.

Conservo algn material, pero slo recordar, como ejemplo, declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 aos se propuso aumentar su produccin y difundir su mejor vino por el mundo: Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 aos vista. Era obvio deca Don Julio Faustino Martnez en la revista Vino y Gastronoma que el objetivo bsico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde.... Don Julio pareca mostrarse orgulloso no slo de haber alcanzado felizmente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados econmicos sino de logros profesionales, y esto parece lo ms frecuente en el sector vitivincola.

Pero tambin encontr reportajes y declaraciones de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de mayor expresin como Pata Negra), que me resultaron sensiblemente distintas: El vino espaol tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen (Miguel Canalejo Larrinzar, presidente de estas bodegas, en Expansin, en junio de 2004); El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% ms (Expansin, tambin en junio); El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8% (Cinco Das, en diciembre); Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominacin Rioja (Estrategia empresarial, en diciembre); El ao que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero (Expansin, en junio); Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU (Cinco Das, en diciembre). Acudiendo a las mismas fuentes, no he podido comprobar, dos aos despus, la consecucin de estos y otros futuros logros entonces anunciados (Este grupo se convertir en una de las mejores bodegas internacionales, deca su director general), pero slo deseo destacar ahora la diferencia en la intencin y atencin aqu sugeridas, respecto de las ms vocacionales y habituales en este sector, centradas en sus productos.

Uno pensara que hay empresarios que dedican su atencin a la calidad y competitividad de sus productos o servicios, y otros a los parmetros financieros, aunque sta sera una simplificacin atrevida, una inferencia temeraria: lo normal es que la atencin se reparta... Pero, a qu vienen estos prrafos mos anteriores? A que la intuicin, para contribuir al xito, parece aliarse ms con la autotelia, que con la exotelia; con la lealtad a la profesin, que con el afn de negocio; con la dedicacin a la tarea, que con la obsesin por el resultado econmico; con la orientacin a la colectividad, que con el inters particular. Naturalmente, la empresa, de este u otros sectores, debe perseguir resultados econmicos; pero no parece saludable que stos absorban la atencin de los directivos: s que la atraigan y la dirijan, pero no que la absorban. Dicho de otro modo, el beneficio puede verse como consecuencia de la actividad bien gestionada, o sta como medio inevitable de conseguir aqul, y esta perogrullada vale, claro, para cualquier sector econmico.

De modo que, aparte del ejemplo que nos ofrecan las experiencias de Sony y Coca Cola en materia de metas perseguidas, o intenciones manifiestas de sus ejecutivos, podemos encontrar otros con facilidad y ms cerca. Por dar un paso ms o quiz otra vuelta a la perdiz, puede estar ocurriendo que el desmedido afn de liderar mercados, de obtener beneficio rpido, de cultivar la propia imagen, est bloqueando la intuicin si no otras facultades o competencias de algunos directivos y empresarios; pero son muchos los profesionales que logran la deseada conjuncin entre la satisfaccin profesional y el logro de resultados: a stos visitara ms la intuicin, por ser ms receptivos. S, destacara la ventaja competitiva que la intuicin supone para quienes la cultivan; esta facultad viene a constituir una metacompetencia en nuestro perfil profesional: permite obtener el mejor rendimiento de las dems competencias.

Hablamos, s, de la facultad singular que gui, en las diferente pocas, a tantos cientficos y empresarios que contribuyeron a la innovacin y el progreso, y que no perseguan como fin enriquecerse, sino contribuir al bienestar de la sociedad. Algunos filsofos de nuestros das han seguido reflexionado sobre el uso particular y el social de la inteligencia, apostando por ste. No les propongo aqu, en modo alguno, un management by intention, ni un management by attention, ni un management by intuition; pero, tras una actuacin ms efectiva y satisfactoria, quiz habramos de revisar nuestra intencin, gestionar mejor la atencin y cultivar la intuicin: creo que valdra la pena. Me apetece repetirlo, si me lo permiten: revisemos nuestras metas e intenciones, gestionemos en consecuencia nuestra atencin especie de llave de paso para lo que llega a la conciencia, y pongamos catalizadores para la intuicin; de este modo salvo que ya lo estemos haciendo haremos ms efectiva nuestra actuacin profesional.

Dando todo su significado a estas reflexiones, podramos llegar a una cierta reingeniera y revitalizacin de nosotros mismos que quiz resulte oportuna en algn momento de nuestra trayectoria, llegados tal vez a la rutina o la fatiga mental. Desde luego, no cabe pensar en el autodominio, en el gobierno de nosotros mismos, sin un suficiente control de la atencin y la conciencia; y si adems tenemos algn acceso al inconsciente, nos vamos acercando ya a un buen aprovechamiento de nuestras facultades. Habrn pensado que el inconsciente es una especie de stano o desvn en que guardamos cosas por si alguna vez nos hacen falta...; pero yo querra aadir que la conciencia, entendida aqu como memoria consciente, es un poco como el frigorfico: bien ordenadas, caben ms cosas.

En esta sntesis no deberamos olvidar la necesidad de separar la intuicin autntica de otros mviles, tanto al tomar decisiones, como al formular opiniones o extraer conclusiones. Una mente, quiz ms atribulada o entrpica que serena y ordenada, podra verse afectada por impulsos que, lejos de relacionarse con la intuicin, lo hicieran con deseos, intereses, obsesiones, conjeturas, juicios prematuros o temerarios, ocurrencias, temores, creencias errneas, improvisaciones, aprensiones, ambiciones, sentimientos, etc. A nada de esto renunciemos, pero identifiquemos bien cada cosa y distingamos bien la intuicin genuina.

Puede que para escuchar esta voz interior, debamos taparnos los odos; o que para ver ms all, ms profundo, hayamos de cerrar los ojos. Hay en efecto mentes en que apenas se produce la catlisis de la intuicin, como hay otras muy familiarizadas con el fenmeno... S, quiz debamos profundizar en su significado: a qu llamamos intuicin?

Prximamente publicaremos en latercera y ltimaparte de este artculo.

Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

Pods enviarle al autor tus consultas o comentarios referidos a este artculo escribindole a: [email protected]

Otros Articulos en esta Categoria

 


Términos y Condiciones
- Política de Privacidad - Script ejecutado en 0.003 seg - Desarrollado por 3TristesTigres.com
Copyright laboralrosario.com 2006. Marca Registrada.