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La intuicin, y otras variables cardinales del directivo (3 y ltima parte)

12-01-2007

Jos Enebral Fernndez

Los fenmenos intuitivos

Al intentar aproximarnos a la intuicin, algunos expertos nos lo facilitan: Jagdish Parikh, que estudi detenidamente el fenmeno entre los directivos, habla de acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante aos, y obtencin de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cmo se obtiene; aadiendo cierta trascendencia, la consultora Arupa Tesolin nos dice que ms all de la inteligencia emocional, yace la inteligencia intuitiva, estrechamente alineada con el sentido comn; mientras la primera abarca un amplio campo de habilidades personales, la intuicin implica a los ms profundos niveles del autoconocimiento, que son alcanzados por los corazones y las almas; la doctora Frances Vaughan contribua a ampliar el horizonte: La intuicin nos permite recurrir a la enorme provisin de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no slo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino tambin la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los lmites del individuo. Esta descripcin nos recuerda que la intuicin se nutre tambin del inconsciente colectivo de que hablaba Jung, e incluso parece abrir espacio a la teora de la mente extendida de Rupert Sheldrake, que pondra en contacto nuestros pensamientos mediante los denominados campos morfognicos.

Son ciertamente muchos los expertos que, con mayor o menor resonancia, se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuicin yace en una organizacin del conocimiento tcito que permita su rpida identificacin y transformacin en conocimiento explcito; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuicin y que sta, entre otros efectos, nutre la empata; Einstein deca que la intuicin es lo nico que realmente vale; Daniel Goleman sostiene que la sensibilidad intuitiva instantnea podra ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya funcin consista en advertirnos del peligro...; y ms recientemente Malcolm Gladwell nos viene a decir que vale tanto lo percibido mediante la intuicin en un abrir y cerrar de ojos, como el resultado de meses de anlisis racional (me quedo con ganas de matizar esto, pero luego hablaremos de la sinergia o sintona entre intuicin y razn).

Sin duda la intuicin es ms importante de lo que parece, pero, como el cerebro mismo, sigue siendo un misterio. Podramos situar sus seales y su mecanismo funcional entre el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, entre los pensamientos y los sentimientos, entre la habilidad y el don, entre lo individual y lo colectivo, entre lo consciente y lo inconsciente, entre nuestro viejo pasado y el futuro remoto, entre la veleidad y la ciencia Resulta difcil, tal vez imposible, hacer una definicin completa de la intuicin, aunque podamos encontrar muchos comentarios sobre la misma:

*Se manifiesta tpicamente mediante palabras, ideas, imgenes, sentimientos o sensaciones viscerales, no siempre bien definidas.
*Sus revelaciones pueden producirse en cualquier momento y tambin en forma de sueos; debemos estar atentos y preparados para reconocerlas e interpretarlas.
*Se presenta a menudo sin avisar, pero tambin puede ser llamada, y responder enseguida o tomarse algn tiempo.
*En su manifestacin quiz ms cotidiana, nos permite leer entre lneas y conocer los sentimientos de los dems, al margen de sus palabras.
*Es la que nos lleva a enamorarnos de repente (flechazo) de una determinada persona; pero tambin puede generarnos recelo o desconfianza hacia otras.
*Utiliza distintos niveles o vehculos para manifestarse, y quiz ms de uno a la vez: el fsico, el mental, el emocional y el espiritual.
*Es tambin diversa en el tiempo: una seal instantnea, una sensacin durante un tiempo, un estado, un proceso continuo...
*Presenta fronteras indeterminadas: hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, adems de una forma de estrs, es una intuicin.
*Nos elige a nosotros ms que nosotros a ella, pero eso no significa que no podamos facilitar el encuentro y recibir sus mensajes.
*Al elegirnos, parece seguir criterios de mrito y receptividad; como si ayudara ms a los ntegros que a los corruptos, a los generosos que a los egostas.
*Complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional a la analtica, el empeo al propsito, o la integridad a la motivacin.
*Interviene en los juicios que hacemos sobre los dems; esto es algo reconocido, que adems sirve para evaluar nuestra habilidad intuitiva.
*Nos genera valiosas convicciones y oportunas dudas, ante cualquier nuevo proyecto o decisin estratgica, y en general ante la existencia de alternativas.
*Est detrs de muchos logros en materia de creatividad e innovacin, y ha resultado clave en numerosos xitos empresariales.
*Parece exigir, por decirlo as, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver; o sea, que lo hayamos comprendido bien.
*Es utilizada por los ejecutivos durante todas las fases de solucin de los problemas: deteccin, definicin, estudio de soluciones e implementacin.
*Permite presentir sucesos venideros (aunque no siempre los empresarios o directivos presuntamente visionarios lo son realmente).

Ya habr aburrido al lector, y eso que le he ahorrado buena parte de mi lista. Yo dira que estamos hablando de una inteligencia profunda, capaz de echarnos una mano, de darnos pistas, de guiarnos en todo aquello que, tras buen fin, no resuelve la inteligencia consciente. Recordemos al respecto el caso de la mquina de coser, que quiz fue la primera mquina que se introdujo en el mbito domstico.

Al parecer, tras algunos logros meritorios como el del francs Thimmonier, fue el americano Elias Howe quien patent en 1846 una mquina de coser. Se haba casado con una costurera, y estuvo obsesionado con la idea de crear una mquina que cosiera. Parece que la clave estaba en situar el orificio del hilo en la punta de la aguja y no en la cabeza, y se relata que esta idea le brot tras un sueo que tuvo. So, aunque se cuentan varias versiones, que estaba cautivo de unos salvajes y acosado con lanzas que tenan un agujero en la punta. Cuando despert, enseguida vincul este detalle con el problema que tena encarado. La verdad es que fue ms tarde Isaac Singer quien verdaderamente lleg a vender gran nmero de unidades de una versin mejorada del invento de Howe, pero esta historia viene a subrayar varias cosas:

*que la intuicin existe para buen fin;
*que la inteligencia intuitiva llega donde no lo hace la consciente;
*que la penetracin en los problemas favorece la conexin conciencia-inconsciente;
*que los sueos pueden proporcionar claves decisivas, y
*que la innovacin es algo ms que la creatividad.

Insistamos en que no se trata de una facultad que manejemos a nuestra voluntad, sino que es la propia intuicin la que parece, en efecto, elegirnos a nosotros: debemos hacer lo posible por resultarle atractivos, y aprovechar, desde luego, su ayuda. Qu podemos hacer al respecto?

El cultivo de la intuicin

Por mera observacin, y tal vez por inters en las dominancias cerebrales (pienso en el modelo de Herrmann), sabemos que, en nuestro entorno profesional, hay personas ms intuitivas que otras; pero todos podemos mejorar en esto. Por si les aade algo que no hayan considerado suficientemente, ofrezco un dodeclogo a su consideracin:

1.Orientarnos al bien comn y el principio ganar-ganar.
2.Tomar perspectiva para percibir mejor las realidades.
3.Hacernos preguntas.
4.Optimar la gestin de la atencin y la conciencia.
5.Profundizar en los problemas.
6.Incubar soluciones.
7.Interpretar y registrar las seales recibidas.
8.Distinguir la intuicin de lo que no lo es.
9.Conciliar razn e intuicin.
10.Actuar en consecuencia.
11.Tomar conciencia del proceso.
12.Exigirnos ms.

Sobre todo esto hay mucho que decir. Orientarnos al bien comn significa una apuesta por la integridad y la tica; lo de hacernos preguntas se refiere a... S, vale la pena detenerse en la formulacin de preguntas. Tras una mejor sintona con las realidades circundantes cabra preguntarse muchas cosas, pero, pensando sobre todo en aqullas a cuya respuesta podra contribuir la intuicin, y, como perfil, en un empresario de pequea o mediana empresa:

*Qu necesidades estn surgiendo o van a surgir en mi sector o subsector?
*Con qu problemas se enfrentan mis clientes?
*Qu esperan de m?
*Dnde puedo encontrar nuevos clientes?
*Distingo entre clientes y consumidores-usuarios?
*Por qu se prefieren mis productos-servicios?
*Qu otros productos-servicios puedo ofrecer?
*Tengo una slida ventaja sobre la competencia?
*De qu o quin dependo?
*Me estoy ocupando del futuro?
*Hay suficiente sinergia funcional en mi entorno?
*Valoro las iniciativas ajenas?
*Puedo mejorar la satisfaccin profesional a mi alrededor?
*Debera hacer las cosas de otro modo?
*Cmo puedo resolver este, o aquel, problema?
*Abordo los problemas, o sus sntomas?
*Hay intereses espurios a mi alrededor?
*De verdad soy objetivo y realista?
*Nos ven, a m y a la empresa, como somos?
*Qu ocupa mi atencin y mi conciencia?

Si no hacemos preguntas a la intuicin, ser obviamente ms difcil recibir respuestas de ella; pero, cuando aparece y una vez descifrada, interpretada, registrada, la seal intuitiva ha de someterse a la razn. En la prctica, sta interviene en funcin de la circunstancia (en tiempo real, en cualquier momento inesperado tras una incubacin...) y del tipo de intuicin experimentada: una explicacin de algo, una iniciativa, una sensacin imprecisa, un juicio elaborado, una direccin marcada, una oportunidad desvelada... La razn ha de asentir, o al menos consentir, antes de avanzar en consecuencia; pero sobre todo ha de sancionar la autenticidad de la intuicin, destapando deseos o intereses que hayan podido adulterarla: ya se ve la importancia del autoconocimiento y el autodomio.

Cabe aceptar que la intuicin no nos engae, pero admitamos que hemos podido confundir o malplantear la pregunta, la inquietud, el problema; de modo que la razn puede rechazar acertadamente el mensaje recibido. En el favorable caso de que podamos aprovecharlo, hay que recordar que la intuicin resulta difcil de transmitir a otros (nuestro mundo empresarial parece rgidamente basado en argumentos racionales); lo mejor es que el intuitivo ostente autoridad para actuar y pueda ofrecer positivos resultados. Los directivos de grandes empresas parecen pensar que, para llevar adelante una iniciativa o idea audaz, lo mejor es que el jefe piense que se le ha ocurrido a l... Pero, como deca, creo que el camino que lleva desde la intuicin hasta la actuacin, depende de cada caso y no caben muchas generalizaciones; adems, debo ir terminando.

Un mensaje final

Todo esto era para animarles a penetrar en los problemas, quiz al acostarse por la noche, y estar atentos a la aparicin de soluciones, tal vez al despertar; a confiar, en suma, en la ayuda intuitiva. En la juventud, somos capaces de adquirir muchos conocimientos y habilidades en poco tiempo, y cosechamos ttulos, diplomas y experiencias, pero puede que se nos escapen logros que, como el autoconocimiento, aparecen ms tarde.

En la segunda edad y sin dejar de aprender, vamos aplicando mejor lo aprendido, consolidando la madurez emocional, haciendo importantes descubrimientos personales, tomando perspectiva, escuchando la voz interior de la conciencia y del inconsciente, relacionndonos mejor con los dems y con nosotros mismos. Creo que en esta etapa personal y profesional, para neutralizar la rutina o la fatiga psquica, para encontrar nuevos alicientes, nuevas posibilidades, podemos aprovechar mejor la valiosa ayuda de la intuicin: cultivmosla. Mejor dicho: facilitemos su catlisis, mediante la reflexin, el orden en la conciencia, la incubacin...

Intent dejar a mi audiencia, en las jornadas del Centro de Capacitacin & Empresa de Buenos Aires, el mensaje de que nos evaluramos todos en las cuatro variables desplegadas, con el doble propsito de avanzar en nuestra efectividad y competitividad, y de hacerlo tambin en la calidad de vida profesional, nuestra y de nuestro entorno. Ello nos puede conducir a alguna oportuna reconsideracin sobre nosotros mismos.

Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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