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Desarrollo Profesional

Hacia la viabilidad

07-09-2011

Gastón Minardi

Un fin que comienza. Como un bucle infinito a modo de rizoma ascendente, aunque en realidad podría ser descendente. Una imagen como la de Mauritiuis Cornelius Escher, de espacios no euclidianos, violados en su lógica lineal y rectilínea, perpetuo movimiento que no tiene comienzo y tampoco fin.

Mirando la vorágine actual, asomados al abismo profundo de un verdadero remolino rousseauniano, hemos repasado largamente una serie de cuestiones atinentes a la supervivencia. Aterrados observamos de qué forma la caótica e inconmensurable economía global se mueve con el vértigo de lo desordenado y desordenante. Nacimos en una época donde crujen las estructuras de viabilidad y supervivencia arrojando a verdaderos cementerios de elefantes al más plantado, al más fuerte y no sólo al más débil. Curiosa venganza del capitalismo finisecular.

¿Qué es lo que hace más o menos vulnerable a un negocio? La verdad que no existe una sola causa sino que probablemente la conjunción absolutamente desordenada y al azar de muchas ellas terminen provocando una entropía difícil de mensurar y menos de soportar. Alta rotación de recursos humanos, malas selecciones y pésimas políticas de reclutamiento se cruzan con problemas de motivación y retención cuando no de formación y aprendizajes. Se nos ríe la televisión, lo cual es no sólo duro, sino triste, a partir de programas y series que ridiculizan la dinámica del call. Aparecemos asociados a burn out o mobbing cuando no a lisas y llanas explotaciones finiseculares. Somos el malo de la película.

Los distintos capítulos de este libro buscaron explorar ese sinsentido con un sentido fuerte: la viabilidad. Pensamos de qué forma podemos encontrar lo que necesitamos para los perfiles y puestos vacantes y las necesidades del cliente, además de pensar en la sustentabilidad interna de la empresa y la motivación de las personas que trabajan en ella. Articulamos esta búsqueda con la necesidad de pensar estructuras, procesos y políticas que hagan que las personas se quieran quedar, al menos un tiempo más en nuestras organizaciones. Necesitamos consolidar una carrera, una profesión, una manera de trabajar ligada a la industria porque si no ella desaparecerá con el agotamiento de los recursos humanos. Disminuir la rotación y generar políticas de Retention management aparece como premisa de la acción de las políticas de recursos humanos aplicada al call. Si se quedan con nosotros es porque ven perspectivas de crecimiento, y este crecimiento va alineado necesariamente al crecimiento del negocio ya que si no es así las personas buscarán otros horizontes. Cuando ellas perciben que la ganancia es para uno solo, que el esfuerzo no está recompensado, que la mediocridad se premia, que no hay balance ni siquiera proyección entre mis intereses particulares y los objetivos del negocio, ¿a quién suponen que ellos van a elegir? Si nos ponemos entre los objetivos de las personas (léase incremento de la felicidad) o nos atravesamos en el balance vida privada y laboral (léase trabajar muchísimo para cosechar los frutos en larguísimas expectativas temporales), ¿a quién creen que van a elegir? Olvídense de los sacrificios del presente para las cosechas del futuro; las nuevas generaciones no piensan así ni por asomo, colgadas en referencias epicúreas más que estoicas…y creo que los asiste algo de razón en ello.

Cuando hablamos de crecimiento también pensamos en Gestión del Talento y el Aprendizaje, términos un tanto olvidados o bien desgajados de las políticas de gestión del call. Hacemos un programa, un curso, un seminario, sin alinearlos a las expectativas del negocio y la inserción efectiva de los perfiles de recursos humanos en términos de aportación de valor a él. Las organizaciones se vuelven viables cuando pueden aprender, casi biológicamente, adaptándose a los requerimientos nuevos del medio ambiente a través de incorporar aprendizajes incrementales y adaptativos o transformacionales y rupturistas. La apertura y la extrema sensibilidad (Morin) del sistema a los cambios del entorno les permiten reorganizarse de formas nuevas, adaptándose y volviéndose viables. Este quizá es uno de los puntos clave en la gestión de las organizaciones del siglo XXI, la capacidad de generar estructuras de aprendizaje constante, de reflexión sobre el propio proceso de aprendizaje y la formación de conocimiento interno, sobre la posibilidad de incorporar conocimientos que rompan la inercia, que desplacen los centros de atención y reflexión, que suelten las certidumbres y nos animen a arrojarnos a un nuevo espacio de reflexión y saberes. Aprender a aprender es la premisa desordenante que permitirá reordenarnos a través de un proceso autopoíetico, auto creador y autoecogenerativo.

Cuando miramos el contexto hablamos de supervivencia convocando los fantasmas equívocos de una lectura torcida, rápida y livianita de Darwin. Como si la cosa fuese sobrevivir y quedar parado de cualquier forma y a cualquier precio. Gastamos enormes cantidades de energía que, Lavoisier mediante, no se pierden sino que se transforman en otras conformaciones moleculares organizacionales. El modelo del Call y su negocio sufre dos tensiones opuestas pero complementarias: los requerimientos de una forma de hacer negocios (de un modelo de acumulación dirían los viejos marxistas) que empuja cada vez más la curva de rentabilidad acercándola peligrosamente a la curva de costos; y por otra parte las urgencias devenidas de malas políticas de recursos humanos que incrementaron la fricción, el desgaste, la mala prensa y la rotación de Recursos Humanos, cuando no el incremento de la conflictividad interna.

Estas dos tensiones producen una zona de inestabilidad molecular, un incremento de la entropía y la inestabilidad del sistema, una desorganización creciente, un evento desorganizador que lo pone en cuestión, que lo enfrenta a un dilema de eco evolución creadora, de auto regeneración y generación de un nuevo orden que incorpore lo mejor del viejo, elimine lo peor y reconfigure nuevamente sus articulaciones operativas más efectivas.

El pensamiento científico que amparó las reflexiones sobre el Management arrojó a los márgenes analíticos al desorden al observarlo como anomalía sistémica, en el mejor de los casos. En otros directamente los ignoró o los consideró potencialmente peligrosos por su desorden desordenante con perspectivas de pérdida absoluta de energía, con algo así como un enorme apocalipsis térmico donde acaba sus días ese desorden. Aventado este escenario distópico por las reformulaciones del pensamiento científico generados en el campo de la física y de la termodinámica, ahora es el desorden quien no sólo vuelve a ocupar un rol importante en la reflexión, sino que es probabilidad de nuevo orden o bien, contracara mismo del propio orden.

La producción de un sentido de la cosa deviene entonces propia de un devenir enrulado y enmarañado, de un rizoma en términos de Deleuze, en el que orden y sentido son producidos al azar, randomizados, entre innumerables puntos de bifurcación donde desorden y sinsentido chocan constantemente en co evolución creadora, autopoiética. No hay entonces un necesario devenir del orden a otro orden sino una invitación a la probabilidad de múltiples ordenes distintos. “El desorden, portador de una infinidad de posibles, de una fecundidad inagotable, es él mismo generador de un orden; hace de éste un accidente, un acontecimiento. El desorden se vuelve destructor cuando hay pérdida de orden, cuando los elementos se disocian y tienden a no constituir más una estructura, una organización, una simple suma. El desorden se vuelve creador cuando produce una pérdida de orden acompañada de una ganancia de orden, que es generador de un orden nuevo reemplazante del antiguo y puede ser superior a él” [1]


Entonces podemos observar este actual desorden contextual como una verdadera oportunidad de aprendizaje no sólo incremental sino fundamentalmente transformacional, cuestionando nuestros propios supuestos subyacentes, generando una deconstrucción real de las premisas sobre las cuáles los negocios funcionarios: abundancia de recursos humanos y costos operativos interesantes. A una de ellas la estamos agotando, a la otra la estamos perdiendo. No hay mucho que analizar sino comenzar a tomar decisiones de apremio que generen una gestión del cambio que nos permita adaptarnos para ser viables o viabilizar nuestro negocio en el tiempo a partir de comenzar a hacer algo distinto preservando las características positivas y eliminando aquellas bloqueadoras a la innovación.

Contemplemos al entorno organizacional, entorno interno y externo, algo así como “in-torno” “extorno, si ustedes me permiten cierto abuso verbal, como una mezcla caótica de determinismos, invarianza, orden en suma, y destrucciones, aleas, azares, randoms, desórdenes múltiples en danza y crecimiento entrópico. Este En-torno debe ser asumido como una organización estructural que se desestructura permanentemente, constantemente, hasta los límites de su propia invarianza, de poner en riesgo su viabilidad, para luego, por arte de la combinación entrópica de varias circunstancias, resurgir, renacer hacia una estructuración nueva que permita a la organización subsistir. Es ella misma la que comporta y genera sus procesos de desordenamiento, pero también los niega, y al negarlos clausura la posibilidad de aprendizaje y al clausurar esa posibilidad entra en un proceso de intoxicación, de desmesura desordenante que termina por afectar su propia organización. Demasiada desestructuración lleva a la organización a su nivel de discrepancia, entendiendo por ello la imposibilidad del sistema de seguir viviendo.

La organización es en suma una compleja y diversa máquina viviente que busca permanentemente su re equilibrio sistémico perdiendo información y preservando otra. Ese isomorfismo es el vínculo de necesidad que preserva lo mejor de la organización estructural, o mejor dicho, lo que permite que la organización siga siendo tal en un magma de cambios constantes. ¿Cuál es la información que se debería preservar en términos de viabilidad? Aquella que hace a la conservación del sistema, por ejemplo su necesidad alta de recursos humanos calificados y su vigilancia constante de la estructura de costos. Ese balance es el principio determinista, la verdadera piedra de toque que permitirá reorganizar la desorganización a través de un criterio esencial de organización. Es así como la danza orden-desorden crísico-desorden regenerativo-reorganización-orden, mantiene el statu quo, preserva la organización, organiza la estructuración del negocio ante el ex torno e in torno y vuelve viable a la empresa.

La extrema sensibilidad de la organización a esos cambios funda la posibilidad de la reorganización viabilizante y su evolución a una nueva posición momentánea. Como plantea Edgar Morin, “…la eco organización se opera, se fortifica, se expande en el proceso mismo de su desorganización…un ecosistema sólo puede vivir en las condiciones de su propia destrucción, pues éstas constituyen las condiciones de su regeneración”[2]


Ahora bien, ¿estamos condenados a esta danza macabra? ¿Es que creceremos solamente por crisis? En realidad es preciso mucho orden para dominar tanto desorden. La eco organización creadora y auto poiética genera un plus de orden (en términos biológicos un orden ecológico) que le permite tolerar y utilizar las magnitudes entrópicas, el propio desorden. Como dice Morin, “la reorganización permanente es al mismo tiempo reproducción permanente de orden”, lo cual nos plantea una serie de posibilidades de regeneración, de desestructuración sin desorganización, de gestión del desorden como posibilidad de creación de un orden organizacional nuevo, viable, ajustado a los requerimientos de un entorno cambiante. Si las herramientas de recursos humanos y gerencia estratégica lo permiten es una discusión que todavía estamos dando en diversos ámbitos puesto que siguen viéndose como instrumentos externos y desarticulados de gestión donde su aplicación aparece como resultado de esfuerzos individuales de un área, gerencia o departamento, no visualizándose aún su dimensión central. Podemos pensar a las políticas de Recursos Humanos como algo más que simples herramientas, quizá como una especie de gatillo que articula una serie de eventos traumáticos, interdependientes e interrelacionados, sistémico y entrópico, que genera el principio del desorden.

El rol de Recursos Humanos es entonces promover el cambio y gestionarlo, llevar al sistema, a la organización a sus propios límites cuestionantes de sus supuestos básicos de gestión, de su propio modelo de negocios, de su forma de pensar la articulación entre estrategia-estructura-procesos y personas.

Produce el suplemento de orden necesario para manejar la tremenda dispersión ordenada y entrópica molecular en una estructura organizacional. Ese suplemento de Orden le permitirá controlar, tolerar y utilizar las energías liberadas del cambio, permitiendo la reorganización permanente.

Tomemos a Morin y repliquémoslo en el análisis: la cualidad eco organizadora de Recursos Humanos no es “mantener sin cesar un estado estacionario” sino ser capaz de producir e inventar nuevas reorganizaciones a “…partir de transformaciones irreversibles…así aparece la virtud suprema de la eco organización: no es la estabilidad, es la aptitud de la reorganización para reorganizarse a sí misma de manera nueva bajo el efecto de nuevas desorganizaciones. Dicho de otro modo, la eco organización es capaz de evolucionar ante la irrupción perturbadora de lo nuevo y esta aptitud evolutiva es lo que permite a la vida no sólo sobrevivir, sino desarrollarse, o más bien desarrollarse para sobrevivir. Habíamos dicho que un ecosistema sólo puede vivir en las condiciones de su destrucción. Vemos ahora que sólo puede evolucionar en las condiciones de su desorganización”[3]


Recursos Humanos es algo más que un guardián de la estabilidad organizacional a través de la vigilancia y el control de recursos humanos o la generación de pequeños cambios adaptativos e incrementales por medio de capacitaciones sectoriales y focalizadas o evaluaciones de desempeño o ajustes en los procesos de selección y descripciones de puesto. Es un garante de la cultura pero también su propia condición desordenante. Debe ser capaz de inventar las posibilidades de nuevas re organizaciones a través de desorganizaciones a veces incrementales y otras brutales, cuestionadores de sus propios paradigmas y modelos mentales, gatilladores de su cultura organizacional para llevarla a los límites de su tolerancia, sin atravesarlos, sin generar tanta discrepancia interna que el propio sistema colapsaría. Difícil, ¿verdad?

¿Es recursos humanos un principio auto poiético, auto eco organizador? ¿Es un reorganizador que antes desorganizó controladamente? ¿Se puede controlar un desorden que llegue al límite de la viabilidad organizacional? Son preguntas que en realidad se generan a sí mismas en un bucle doble, un rizoma sin fin, sin posibilidad de ser respondidas porque sería esa posibilidad la que las anularía en su potencialidad creativa y generativa. En sí son preguntas que funcionarán siempre como preguntas donde las respuestas se encuentran en esa misma formulación interrogativa y en ella encuentran su posibilidad creativa, pero también su apertura a nuevos campos de reflexión y así hasta siempre.

Si queremos asumir este rol protagónico en la gestión del cambio hacia la viabilidad de organizaciones debemos aprender a cambiar la forma en que observamos el mundo y comprendemos su funcionamiento. Pasar de un universo mecanicista donde todo está fijado a leyes inmutables y ordenadas (el Gran Reloj Newtoniano) a un universo en abierta expansión, dinámico e interconectado, ordenado y desordenado, productivo y entrópico. El modelo es el cambio y asumirlo como herramienta de gestión del propio cambio, a través de la generación de un suplemento del propio cambio…algo así como dominar el desorden con desorden ordenado, paradójicamente hablando.

El mundo fluye con la apariencia de un río montañoso que arrastra un caudal turbulento, en plena dinámica y reconfiguración, asolando márgenes y construyendo meandros, desarmando para armar nuevos deltas, en una danza de lo que Prigogine denomina estructuras disipativas de final abierto, espacios de probabilismos y posibilidades, conjunto de oportunidades del ser y el no ser para ser siendo. Tratamos con objetos y funciones que en realidad son flujos y procesos, dinámica pura abierta en reconfiguraciones constantes, en entropía molecular transformacional, en múltiples escenarios posibles. Trabajamos con personas y ellas son múltiples trayectorias vitales en permanente reconfiguración, si se quiere en desestructuraciones y re estructuraciones constantes buscando una forma momentánea, solamente momentánea que será reemplazada por un desordenamiento bio-psico-socio-antropo-filosófico que lo llevará a otra instancia momentánea.

Italo Calvino escribió un libro maravilloso denominado Las ciudades invisibles en el cual narra la historia de Esmeraldina, una ciudad donde “…la línea más breve entre dos puntos no es una recta, sino un zigzag ramificado en tortuosas variantes, las calles que se abren a cada transeúnte no son sólo dos sino muchas y aumentan aún más para quien alterna trayectos en barca con transbordos en tierra firme. La red de pasajes no se organiza en un solo plano, sino que sigue un subir y bajar de escalerillas, galerías, puentes convexos, calles suspendidas. Combinando sectores de los diversos trayectos elevados o de superficie, cada habitante se permite cada día el placer de un nuevo itinerario para ir a los mismos lugares”[4]


Zigzags y trayectorias múltiples y desordenadas donde los propios transeúntes no sólo se dejan llevar sino que construyen sus propios, múltiples y también desordenantes trayectos, construyendo sentidos y mapas transitorios, efímeros pero eficaces en el mismo desorden y caos, con los sentidos a full, prendidos, captando no sólo las grandes señales sino también los detalles imperceptibles que a veces generan el alea, el azar que crea y recrea en un bucle perpetuo, permanente, enrulado en una danza entrópica, una red múltiple de cambios constantes.

Una aventura del conocimiento, una nueva América del saber. Una exploración constante de la experiencia humana, del viaje, de los múltiples trayectos.

Lo que aprendemos a través de estas crisis, de estos desordenantes, es precisamente que en ellos mismos reside la respuesta al desorden, los medios y los modos de reorganización. La virtud compleja de las organizaciones del siglo XXI pasará por su capacidad de apertura, su extrema sensibilidad y la amplitud y diversidad de las conexiones e interacciones organizacionales que pueda establecer. Sensibilidad y apertura inseparables de la flexibilidad que le permite reorganizarse de forma novedosa preservando isomorfisticamente lo mejor, lo necesario para que la organización sea viable, se sostenga en el tiempo. Es quizá en esas interacciones con su in torno y ex torno donde encontrará el sistema su capacidad de auto eco generación, de suplemento de orden para ordenar el desorden.

Es atreverse a pensar desde otro lugar. Como plantea la Dra Denise Najmanovich, “Mi propuesta para una estética de los enfoques de la complejidad es completamente diferente: considero que de lo que se trata es de desarrollar estéticas no-dualistas que permitan la convivencia y fructificación de las diferencias. Se trata de reconocer la legitimidad en cada ámbito de cada una de las descripciones: lineal y no lineal, continua y discontinua, analítica y sintética, etc. ya que ninguna puede ser completa en si misma, ni es completada por la otra. Podemos poner las paradojas en movimiento y con ello hacer aparecer nuevos planos de realidad para explorar y enriquecernos. Atravesar las "compuertas evolutivas" que nos lleven a nuevas dimensiones de conocimiento, sabiendo que ninguna abarca la totalidad, ni nos aproxima parcialmente a ella, sino que es una configuración específica surgida de un modo de interacción particular con un mundo infinitamente diverso. Una estética y una lógica que parten de una concepción paradójica admiten en su seno al tiempo, al cambio, a la transformación porque el punto de partida es el dela dinámica vincular y no el de las esencias absolutas del dualismo o el monismo propios de nuestra tradición occidental”[5]


Una verdadera revolución estética de impacto ético, filosófico y antropológico que anime a pensar desde lo complejo y diverso, construyendo una percepción que contenga las siguientes características:

Cerramos para abrir o abriendo o manteniendo la apertura, la abertura, lo abierto en conexión constante. Somos una vida hecha río como dice Horacio Guaraní, o como Deleuze quien afirma que “No hay método no hay receta sólo una larga preparación” Necesitamos estar en estado de abierto al mundo casi como el Dasein heideggeriano, lugar donde no nos vamos a meter.

Entonces no cerramos. Abrimos. Tendemos la mano. Construimos puentes. Tejemos redes. Generamos múltiples posibles para los actuales devenires más o menos desordenados. Somos seres arrojados a un mundo en transformación que si no nos preguntamos por nosotros, por nuestro ser y devenir, corremos el riesgo de sufrir un abandono del ser hacia un ente donde somos pensados por un Uno, por un Uno Mismo que replica lo que múltiples voces han generado como memorística y casuística organizacional. La ciencia del Management replica las voces del Orden sin poder escaparse de su lógica lineal, centrada, absolutista y extremadamente racional. Nos llaman voces distintas y es en la tempestad donde está la respuesta.

Gastón Minardi

Lic. En Ciencia Política. UNR. Diplomado en Comercio Internacional y Marketing Estratégico. Escuela Argentina de Negocios.
Posgrado en Ciencia Política y Sociología. FLACSO 2006 (cursando). Posgrado en Políticas Públicas y Desarrollo Local. FLACSO 1997-1998.
Capacitador y Consultor de la Gerencia de Capital Humano de SESA Sélect, Coordinador del Programa de Estrategia, Gestión y Liderazgo en RRHH de la Universidad Austral y Prof. Invitado a la cátedra de RRHH de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral.
Es profesor de Postítulo en Recursos Humanos IESERH-UCA. Es Facilitador de la División de Telerecursos de Sesa Select para temas como Formación de Mandos Medios y Supervisores en Contact Center.
Es conferencista y capacitador empresarial en áreas de Gerenciamiento.
Es Capacitador de la Academia Nacional de Capacitación del Consejo Nacional de Federaciones de Bomberos Voluntarios para su Programa de Formación de Dirigentes.
Ha dictado, y dicta capacitación in company en diferentes empresas de la Provincia de Santa Fe.
Es Director de Relaciones Institucionales, Prensa y Comunicación de la Asociación Odontológica de Rosario.
Es Coordinador de la Escuela de Negocios del IESERH.
Fue asesor legislativo y actualmente asesora a comunas y municipios sobre gestión pública.
Fue consultor Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
Es consultor de APYME
Es consultor del Banco Interamericano de Desarrollo para el Programa COMPRAPYME de APYME.

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