Todos los empleos de Rosario y sus alrededores

usuario

Solamente Postulantes
Usuario (e-mail):
Contraseña:
 

Management

Lecciones de innovación (tercera y última parte)

28-09-2007

José Enebral Fernández


Los neurotransmisores

Próximo el amanecer en una noche de primavera de 1921, el fisiólogo alemán Otto Loewi (1873-1961) se despertó alterado de un sueño, con una revelación intuitiva que apuntó en un papel; luego volvió a dormirse, pero por la mañana fue incapaz de descifrar lo que había escrito y pasó todo el día inquieto, intentándolo. A la noche siguiente se despertó a eso de las 3 con la respuesta, y de inmediato Loewi abandonó la cama para dirigirse rápidamente a su laboratorio y realizar un curioso experimento.

Se dispuso a aplicar corriente al nervio vago del corazón de una rana, conectado éste mediante un fluido salino al corazón de otra; al hacerlo, comprobó que el efecto producido en el primer corazón (lentificación de los latidos) se reproducía poco después en el otro, es decir, que el impulso nervioso se transmitía por el fluido mediante una sustancia química, a la que entonces denominó “vagusstoff” (identificada en 1926 como acetilcolina, primer neurotransmisor conocido).


Enseñanzas:

· Concentrados en un problema, antes o después la intuición lanza un mensaje revelador a la conciencia.
· Los mensajes intuitivos son a veces cifrados, incompletos, fugaces, y la razón consciente ha de estar atenta y hacer su trabajo.
· Las iniciativas que la razón desestimaría encuentran, sin embargo, cauce en el inconsciente durante la incubación intuitiva.
· A veces, los sueños son significativos.

Seguramente todos nosotros estamos lejos del empeño científico de este premio Nobel (1936), pero sí que podemos concentrarnos en problemas, retos y desafíos, y recibir ayuda de la intuición, que puede presentarse en cualquier momento de la noche o el día.


La vacuna de Jenner

El médico inglés Edward Jenner escuchó (siglo XVIII) decir a una lechera que no cogería la viruela porque ya había tenido la de las vacas (en efecto, aquí la coincidencia ya había sido detectada por el pueblo). Él se dedicó a investigar al respecto, hasta dar por cierto que las personas contaminadas por la cow pox al ordeñar las vacas, no contraían luego la viruela: una enfermedad ésta que por entonces acababa con millones de personas cada año. Sin duda el camino de este médico pudo ser muy distinto, de no haber escuchado a aquella lechera.

El 14 de mayo de 1796, un niño fue inoculado por Jenner con una secreción recogida de la herida que, en una mano, tenía una mujer contaminada; la infección correspondiente desapareció en poco tiempo y el muchacho, James Phipps —ya “vacunado”—, volvió a ser inoculado en julio, ahora con una muestra de una persona enferma de viruela: James no se contagió. Pese a las críticas que surgieron del establishment, la vacuna de la viruela se difundió pronto por Europa y América. Esta experiencia sirvió luego de referencia a Pasteur y otros investigadores.


Enseñanzas:

· Hay hechos significativos esperando que alguien les dé su significado.
· Algunas personas asumen grandes retos, concentran su atención y logran sus propósitos.
· Las novedades encaran a menudo grandes obstáculos y resistencias, incluso del propio establishment.
· Algunas innovaciones disparan otras.


Efectivamente, algunas personas se identifican con su actividad profesional y le dedican, por decirlo así, su vida; estamos en deuda con muchas de estas personas, cuya contribución a la sociedad ha sido realmente trascendental. Pero también cabe insistir en las resistencias con que a menudo se enfrentan los innovadores, y aquí recordamos también, por ejemplo, el empeño de la jerarquía católica en defender, en el siglo XVII, el modelo geocéntrico frente al avance de la astronomía.

La New Coke, de Coca Cola

En los primeros años 80 y tras acertadas campañas de publicidad, Pepsi se acercaba amenazante a las ventas de Coca Cola, cuyo presidente ejecutivo, Roberto Goizueta, pareció pensar aquello de que “a grandes males, grandes remedios”. La New Coke, una nueva fórmula para el famoso refresco, salió al mercado en abril de 1985 acompañada de gran dosis de orgullo corporativo: la nueva bebida había derrotado a Pepsi en las pruebas ciegas. Especialmente llamativa resulta una de las afirmaciones de Goizueta: “Se trata de la decisión más segura jamás tomada por la empresa”. Como se sabe, la iniciativa resultó empero todo un fracaso, aunque la solidez de la compañía permitió encajarlo y superarlo rápidamente.

En la aparición de este nuevo refresco sobraron argumentos racionales, pero faltó intuición; todas las pruebas mostraban que la nueva fórmula de Coca Cola acabaría con la competencia de Pepsi, pero, al parecer, nadie con suficiente voz pudo advertir que la bebida constituía un intocable icono para los consumidores norteamericanos. El rechazo fue, en efecto, unánime, y pocos meses después la fórmula clásica hubo de salir de nuevo al mercado, lo que permitió recuperar la posición de sólido liderazgo de la marca. Cabe ciertamente pensar que, frente a la ansiedad por resolver el problema y la contundencia de las pruebas realizadas, faltó ese plus de la inteligencia más profunda: la contribución intuitiva.


Enseñanzas:

· A menudo hacemos inferencias erróneas (en este caso, se dio por cierto que los consumidores se guiaban sólo por el sabor).
· Las decisiones reactivas han de cuidarse probablemente más que las proactivas (la obsesión por derrotar a Pepsi, pudo pesar más que otra cosa).
· La euforia prematura, el exceso de confianza, la complacencia y otras debilidades no suelen augurar éxitos.
· Conviene dejar espacio a la intuición, darle una oportunidad de manifestarse, no cerrarle los oídos.

En efecto, se aprende de los éxitos y de los fracasos. Esta historia me parece especialmente aleccionadora en materia de percepción de realidades y generación de inferencias, pero también cabría destacar el hecho de que, al reaccionar contra algo que nos inquieta, podríamos estrechar la panorámica de nuestra atención. El gobierno de la atención es uno de los mayores retos al desplegar el dominio de nosotros mismos. Hay que añadir, desde luego, que Coca Cola es una gran empresa innovadora, que puede permitirse algún desacierto.

El caso de Fycsa, en España

En el año 2000, una consultora española, Fycsa, apostó con especial decisión por una modalidad de aprendizaje, el denominado e-learning, que parecía un avance revolucionario en la formación continua. Sus directivos, asociados con el empresario Javier Vega de Seoane y la consultora Gestlink, protagonizaron un “management buy out” para salir del grupo Alcatel y aprovechar la oportunidad que el e-learning representaba en el sector de la consultoría de formación. El consejero delegado, José Ignacio Díez, declaraba en 2001 que en un par de años pasarían, de facturar unos 7 millones de euros, a cuadruplicar las ventas como consecuencia del crecimiento del e-learning (que parecía venir a sustituir a la tradicional formación presencial). Las notas de prensa anunciaban una facturación de 30 millones de euros en 2003, la mayor parte en actividades de e-learning.

Por entonces, las grandes empresas desplegaban sus plataformas de cursos “on line”, pero los usuarios no parecían mostrarse satisfechos con la calidad de los cursos ofrecidos —pronto se habló de “aprendizajes poco significativos”— y el espectacular crecimiento previsto no se materializó. El grupo Fycsa hubo de reducir su plantilla y en 2002, aunque exhibía prosperidad, alcanzó 1.600.000 euros de pérdidas (la consultora figuraba ya presidida por Miguel Canalejo, el mismo que la había vendido dos años antes, siendo presidente de Alcatel España). En 2003 se alcanzó una facturación total de 6 millones de euros, apenas la quinta parte de lo que se había previsto y anunciado por José Ignacio Díez; lo que quedaba de la compañía fue absorbido un par de años después por otra iniciativa empresarial (Élogos).


Enseñanzas:

· Más allá de incorporar las novedades que van apareciendo, cada empresa habría de contribuir activamente a la innovación y tratar de ser “única”.
· La novedad no predice el éxito por sí sola, sino contando con la satisfacción de los clientes.
· Hay negocios en que los usuarios de los productos y servicios no pagan por éstos, pero su satisfacción también cuenta.
· El alarde de logros futuros, consecuencia o no de las novedades ofrecidas, no parece atraer los éxitos sino quizá espantarlos.


El tema, por cierto, del alarde de logros futuros, sostenidos en cambios e innovaciones introducidas en la empresa, es interesante y aleccionador, y recuerdo también (2004) el caso del grupo de Bodegas Vinartis, igualmente presididas por Miguel Canalejo; pero evitaré la digresión. Habría sí que distinguir entre, por un lado, incorporar las innovaciones ya aparecidas y, por otro, generarlas y tratar de crear una especie de monopolio temporal, como apuntaba Jonas Ridderstrale.


Comentarios finales

Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querría subrayar que de todo podemos aprender mucho: tanto de éxitos como de fracasos; e insistir asimismo en que el campo de la investigación científica resulta significativo como referencia, si consideramos que la economía del saber y el innovar viene, a menudo, a convertir a cada profesional en una especie de microcentro de I+D.

He querido llevar la atención del lector sobre algunos de los aspectos más intrínsecos de la innovación, porque temo que ciertos significados se pueden estar desvirtuando en el lenguaje empresarial, e incluso en el lenguaje cotidiano de los ciudadanos. Por ejemplo, a veces fundimos o confundimos la Sociedad de la Información con la Sociedad de la Informática, el conocimiento con la información, la originalidad con la creatividad, la innovación con la incorporación del avance técnico e incluso con los “cambios”, los continentes con los contenidos, las apariencias con las realidades, los fines con los medios...

Querría en verdad recordar que la innovación es algo más que la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y otras tecnologías específicas, y en que, sin dejar de hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a menudo pasa por la creatividad de trabajadores expertos especialmente identificados con su profesión. En efecto, además de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios innovadores, así como las de directivos de diferentes funciones, hay que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento, aprendedores permanentes en sus áreas técnicas, perspicaces y creativos, pueden hacer importantes contribuciones en entornos funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u obstaculizar, resulten catalizadores.

Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una variante fundamental que merece etiqueta específica: los trabajadores del pensamiento (thinking workers). Se trata de aquellos más específicamente dedicados a innovar; de aquellos que obtienen mayor provecho de su pensamiento conectivo, analógico, reflexivo, conceptual, analítico, inferencial, sintético, sistémico, abstractivo, divergente, crítico (distinto de la criticidad), etc. Casi todos pensamos poco y mal, y además hacemos poco uso de la intuición genuina que, formando sinérgico tándem con la razón, nutre la competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro de los denominados trabajadores del conocimiento, algunos se dedican, parcial o totalmente, a perseguir con afán la novedad valiosa.

¿Cómo conseguir que los trabajadores expertos pongan al servicio de la innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin duda deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quizá no resulte un acierto insistir en modelos de liderazgo que más parecen de seguidismo. Afortunadamente, las empresas más inteligentes saben cómo dirigir a los profesionales de la economía del saber y el innovar, y evitan considerarles meros seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en vez de ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo valioso para la organización.


José Enebral Fernández
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniería Industrial por la Politécnica de Madrid, José Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formación de personal técnico y directivo, de grandes empresas españolas y de otros países. Estuvo entre los primeros en dedicarse en España a la producción de sistemas de Enseñanza Asistida por Ordenador y Vídeo Interactivo (1987), siguió luego alternando la formación en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovación, intuición en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformación cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestión del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrónicos.

Podés enviarle al autor tus consultas o comentarios referidos a este artículo escribiéndole a:
columnistas@laboralrosario.com

Otros Articulos en esta Categoria

 


Términos y Condiciones
- Política de Privacidad - Script ejecutado en 0.002 seg - Desarrollado por 3TristesTigres.com
Copyright laboralrosario.com 2006. Marca Registrada.