usuario
Management
Lecciones de innovacin (tercera y ltima parte) .gif)
28-09-2007
Jos Enebral Fernndez
Los neurotransmisores
Se dispuso a aplicar corriente al nervio vago del corazn de una rana, conectado ste mediante un fluido salino al corazn de otra; al hacerlo, comprob que el efecto producido en el primer corazn (lentificacin de los latidos) se reproduca poco despus en el otro, es decir, que el impulso nervioso se transmita por el fluido mediante una sustancia qumica, a la que entonces denomin vagusstoff (identificada en 1926 como acetilcolina, primer neurotransmisor conocido).
Enseanzas:
Concentrados en un problema, antes o despus la intuicin lanza un mensaje revelador a la conciencia.
Los mensajes intuitivos son a veces cifrados, incompletos, fugaces, y la razn consciente ha de estar atenta y hacer su trabajo.
Las iniciativas que la razn desestimara encuentran, sin embargo, cauce en el inconsciente durante la incubacin intuitiva.
A veces, los sueos son significativos.
Seguramente todos nosotros estamos lejos del empeo cientfico de este premio Nobel (1936), pero s que podemos concentrarnos en problemas, retos y desafos, y recibir ayuda de la intuicin, que puede presentarse en cualquier momento de la noche o el da.
La vacuna de Jenner
El mdico ingls Edward Jenner escuch (siglo XVIII) decir a una lechera que no cogera la viruela porque ya haba tenido la de las vacas (en efecto, aqu la coincidencia ya haba sido detectada por el pueblo). l se dedic a investigar al respecto, hasta dar por cierto que las personas contaminadas por la cow pox al ordear las vacas, no contraan luego la viruela: una enfermedad sta que por entonces acababa con millones de personas cada ao. Sin duda el camino de este mdico pudo ser muy distinto, de no haber escuchado a aquella lechera.
El 14 de mayo de 1796, un nio fue inoculado por Jenner con una secrecin recogida de la herida que, en una mano, tena una mujer contaminada; la infeccin correspondiente desapareci en poco tiempo y el muchacho, James Phipps ya vacunado, volvi a ser inoculado en julio, ahora con una muestra de una persona enferma de viruela: James no se contagi. Pese a las crticas que surgieron del establishment, la vacuna de la viruela se difundi pronto por Europa y Amrica. Esta experiencia sirvi luego de referencia a Pasteur y otros investigadores.
Enseanzas:
Hay hechos significativos esperando que alguien les d su significado.
Algunas personas asumen grandes retos, concentran su atencin y logran sus propsitos.
Las novedades encaran a menudo grandes obstculos y resistencias, incluso del propio establishment.
Algunas innovaciones disparan otras.
Efectivamente, algunas personas se identifican con su actividad profesional y le dedican, por decirlo as, su vida; estamos en deuda con muchas de estas personas, cuya contribucin a la sociedad ha sido realmente trascendental. Pero tambin cabe insistir en las resistencias con que a menudo se enfrentan los innovadores, y aqu recordamos tambin, por ejemplo, el empeo de la jerarqua catlica en defender, en el siglo XVII, el modelo geocntrico frente al avance de la astronoma.
La New Coke, de Coca Cola
En los primeros aos 80 y tras acertadas campaas de publicidad, Pepsi se acercaba amenazante a las ventas de Coca Cola, cuyo presidente ejecutivo, Roberto Goizueta, pareci pensar aquello de que a grandes males, grandes remedios. La New Coke, una nueva frmula para el famoso refresco, sali al mercado en abril de 1985 acompaada de gran dosis de orgullo corporativo: la nueva bebida haba derrotado a Pepsi en las pruebas ciegas. Especialmente llamativa resulta una de las afirmaciones de Goizueta: Se trata de la decisin ms segura jams tomada por la empresa. Como se sabe, la iniciativa result empero todo un fracaso, aunque la solidez de la compaa permiti encajarlo y superarlo rpidamente.
En la aparicin de este nuevo refresco sobraron argumentos racionales, pero falt intuicin; todas las pruebas mostraban que la nueva frmula de Coca Cola acabara con la competencia de Pepsi, pero, al parecer, nadie con suficiente voz pudo advertir que la bebida constitua un intocable icono para los consumidores norteamericanos. El rechazo fue, en efecto, unnime, y pocos meses despus la frmula clsica hubo de salir de nuevo al mercado, lo que permiti recuperar la posicin de slido liderazgo de la marca. Cabe ciertamente pensar que, frente a la ansiedad por resolver el problema y la contundencia de las pruebas realizadas, falt ese plus de la inteligencia ms profunda: la contribucin intuitiva.
Enseanzas:
A menudo hacemos inferencias errneas (en este caso, se dio por cierto que los consumidores se guiaban slo por el sabor).
Las decisiones reactivas han de cuidarse probablemente ms que las proactivas (la obsesin por derrotar a Pepsi, pudo pesar ms que otra cosa).
La euforia prematura, el exceso de confianza, la complacencia y otras debilidades no suelen augurar xitos.
Conviene dejar espacio a la intuicin, darle una oportunidad de manifestarse, no cerrarle los odos.
En efecto, se aprende de los xitos y de los fracasos. Esta historia me parece especialmente aleccionadora en materia de percepcin de realidades y generacin de inferencias, pero tambin cabra destacar el hecho de que, al reaccionar contra algo que nos inquieta, podramos estrechar la panormica de nuestra atencin. El gobierno de la atencin es uno de los mayores retos al desplegar el dominio de nosotros mismos. Hay que aadir, desde luego, que Coca Cola es una gran empresa innovadora, que puede permitirse algn desacierto.
El caso de Fycsa, en Espaa
En el ao 2000, una consultora espaola, Fycsa, apost con especial decisin por una modalidad de aprendizaje, el denominado e-learning, que pareca un avance revolucionario en la formacin continua. Sus directivos, asociados con el empresario Javier Vega de Seoane y la consultora Gestlink, protagonizaron un management buy out para salir del grupo Alcatel y aprovechar la oportunidad que el e-learning representaba en el sector de la consultora de formacin. El consejero delegado, Jos Ignacio Dez, declaraba en 2001 que en un par de aos pasaran, de facturar unos 7 millones de euros, a cuadruplicar las ventas como consecuencia del crecimiento del e-learning (que pareca venir a sustituir a la tradicional formacin presencial). Las notas de prensa anunciaban una facturacin de 30 millones de euros en 2003, la mayor parte en actividades de e-learning.
Por entonces, las grandes empresas desplegaban sus plataformas de cursos on line, pero los usuarios no parecan mostrarse satisfechos con la calidad de los cursos ofrecidos pronto se habl de aprendizajes poco significativos y el espectacular crecimiento previsto no se materializ. El grupo Fycsa hubo de reducir su plantilla y en 2002, aunque exhiba prosperidad, alcanz 1.600.000 euros de prdidas (la consultora figuraba ya presidida por Miguel Canalejo, el mismo que la haba vendido dos aos antes, siendo presidente de Alcatel Espaa). En 2003 se alcanz una facturacin total de 6 millones de euros, apenas la quinta parte de lo que se haba previsto y anunciado por Jos Ignacio Dez; lo que quedaba de la compaa fue absorbido un par de aos despus por otra iniciativa empresarial (logos).
Enseanzas:
Ms all de incorporar las novedades que van apareciendo, cada empresa habra de contribuir activamente a la innovacin y tratar de ser nica.
La novedad no predice el xito por s sola, sino contando con la satisfaccin de los clientes.
Hay negocios en que los usuarios de los productos y servicios no pagan por stos, pero su satisfaccin tambin cuenta.
El alarde de logros futuros, consecuencia o no de las novedades ofrecidas, no parece atraer los xitos sino quiz espantarlos.
El tema, por cierto, del alarde de logros futuros, sostenidos en cambios e innovaciones introducidas en la empresa, es interesante y aleccionador, y recuerdo tambin (2004) el caso del grupo de Bodegas Vinartis, igualmente presididas por Miguel Canalejo; pero evitar la digresin. Habra s que distinguir entre, por un lado, incorporar las innovaciones ya aparecidas y, por otro, generarlas y tratar de crear una especie de monopolio temporal, como apuntaba Jonas Ridderstrale.
Comentarios finales
Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querra subrayar que de todo podemos aprender mucho: tanto de xitos como de fracasos; e insistir asimismo en que el campo de la investigacin cientfica resulta significativo como referencia, si consideramos que la economa del saber y el innovar viene, a menudo, a convertir a cada profesional en una especie de microcentro de I+D.
He querido llevar la atencin del lector sobre algunos de los aspectos ms intrnsecos de la innovacin, porque temo que ciertos significados se pueden estar desvirtuando en el lenguaje empresarial, e incluso en el lenguaje cotidiano de los ciudadanos. Por ejemplo, a veces fundimos o confundimos la Sociedad de la Informacin con la Sociedad de la Informtica, el conocimiento con la informacin, la originalidad con la creatividad, la innovacin con la incorporacin del avance tcnico e incluso con los cambios, los continentes con los contenidos, las apariencias con las realidades, los fines con los medios...
Querra en verdad recordar que la innovacin es algo ms que la incorporacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), y otras tecnologas especficas, y en que, sin dejar de hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a menudo pasa por la creatividad de trabajadores expertos especialmente identificados con su profesin. En efecto, adems de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios innovadores, as como las de directivos de diferentes funciones, hay que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento, aprendedores permanentes en sus reas tcnicas, perspicaces y creativos, pueden hacer importantes contribuciones en entornos funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u obstaculizar, resulten catalizadores.
Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una variante fundamental que merece etiqueta especfica: los trabajadores del pensamiento (thinking workers). Se trata de aquellos ms especficamente dedicados a innovar; de aquellos que obtienen mayor provecho de su pensamiento conectivo, analgico, reflexivo, conceptual, analtico, inferencial, sinttico, sistmico, abstractivo, divergente, crtico (distinto de la criticidad), etc. Casi todos pensamos poco y mal, y adems hacemos poco uso de la intuicin genuina que, formando sinrgico tndem con la razn, nutre la competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro de los denominados trabajadores del conocimiento, algunos se dedican, parcial o totalmente, a perseguir con afn la novedad valiosa.
Cmo conseguir que los trabajadores expertos pongan al servicio de la innovacin sus mejores facultades y fortalezas? Sin duda deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quiz no resulte un acierto insistir en modelos de liderazgo que ms parecen de seguidismo. Afortunadamente, las empresas ms inteligentes saben cmo dirigir a los profesionales de la economa del saber y el innovar, y evitan considerarles meros seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en vez de ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo valioso para la organizacin.
Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad
Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.
Pods enviarle al autor tus consultas o comentarios referidos a este artculo escribindole a: [email protected]
Otros Articulos en esta Categoria
- Innovar para el Cliente por Jos Enebral Fernndez
- Adaptarse al escenario por Alberto Torrisi
- Cincuenta aos despus de McGregor por Jos Enebral Fernndez
- Trabajar con inteligencia emocional por Manuel Lpez Jerez
- El estratega mimtico por Manuel Lpez Jerez
- Marketing Interno por Manuel Lpez Jerez
- Balones fuera por Manuel Lpez Jerez
- Sentido comn por Manuel Lpez Jerez
- Hambre de triunfo por Manuel Lpez Jerez
- Infraestructura mental por Manuel Lpez Jerez