Todos los empleos de Rosario y sus alrededores

usuario

Solamente Postulantes
Usuario (e-mail):
Contraseña:
 

Management

Innovar para el Cliente

10-02-2012

Jos Enebral Fernndez

Nos recordaba Ted Levitt que a menudo los vendedores tienden a dejarse llevar ms por su propia necesidad de vender que por las necesidades del cliente, y asimismo podemos recordar aquello de que todo parecen clavos a quien tiene un martillo, por mucho que el cliente tenga un tornillo y busque un atornillador. Pero tampoco en la introduccin de nuevos productos y servicios tenemos siempre presente al cliente en suficiente grado, a pesar de que el xito de la innovacin est ntimamente relacionado con la orientacin al cliente, como, por ejemplo, subrayaba hace meses un interesante estudio de Booz & Company.

De la innovacin gran buzzword en la empresa se empez a hablar con ms intensidad hace unos 50 aos. Nos hablaba de modo muy certero, por ejemplo, un alto ejecutivo americano, John S. Rydz, hace 25 aos. Concretamente, de su trayectoria en varias empresas innovadoras, incluida Singer, fabricante de mquinas domsticas de coser. En los primeros aos 70, el mercado de estas mquinas se iba ya reduciendo sensiblemente; el ama de casa se incorporaba al mundo laboral y no tena tiempo para coser, ni vala la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todava se contaba desde luego con un mercado considerable, aunque en visible retroceso.

Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacan con nuevas facilidades, aunque de dudoso inters, que los vendedores mostraban satisfechos en sus demostraciones ante las amas de casa. Al parecer detalle importante quienes pedan estas nuevas prestaciones no eran los clientes, sino los propios vendedores, quiz para sorprender en sus presentaciones, para lucirse y encantar. Pero, con o sin bells and whistles, el declive de las ventas era una realidad contundente.

Haca falta un salto cuntico, y en verdad Singer lo dio. La compaa dej de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y la satisfaccin de sus necesidades, explcitas e implcitas. El salto fue tecnolgico, pero sobre todo cultural. Un chip introdujo inteligencia a la mquina, y sali al mercado el modelo Athena en 1975, ajustado a las autnticas expectativas de los usuarios. Se puso la tecnologa al mejor servicio del cliente. Solamente haba que pulsar botones. Fue la primera mquina de coser electrnica, la mquina ms manejable del mercado. Singer vendi ms de un milln de unidades de este modelo, a pesar de que el mercado se iba reduciendo.

Ejecutivo en empresas innovadoras como Emhart, Singer y Diebold entre otras, Rydz, ya desde las primeras pginas de Managing Innovation (libro incluido en la Biblioteca del Congreso de EEUU, aunque no parece haberse traducido al espaol), desplegaba cuatro mandatos plenos de significado:

 Pregntese si existe una forma ms barata, rpida y efectiva de hacer las cosas, sin menoscabo de la deseada satisfaccin del cliente.
 Piense en funcin de los satisfactorios resultados perseguidos, y no del producto que empiece a considerar obsoleto.
 Penetre en la raz de cada problema o desafo, para generar la excelencia que le haga competitivo y ganador.
 Haga de la innovacin una segunda tarea natural, una segunda perspectiva para encarar cada jornada de trabajo.

El autor relacionaba estas tcnicas con el salto cuntico ms all de la mejora continua que caracteriza a la innovacin. Nos insista en que no deberamos hablar de gestin de la innovacin, sino de cultivo de la misma, ni deberamos hablar de gestin de las personas, sino de catlisis de su mejor expresin profesional. Pero subrayaba, sobre todo, que el cliente debe estar muy presente en nuestra conciencia, al desplegar todas nuestras iniciativas innovadoras.

Desde luego, otros ejecutivos nos han transmitido igualmente sus valiossimas experiencias en los ltimos cien aos y, por ejemplo, del mismo tema (la innovacin), pas y momento, consulto a menudo Managing for Innovation, de Watts S. Humphrey interesante autor, editado por Daz de Santos. Creo que hay en efecto libros de una sola lectura, y libros sobre los que uno vuelve una y otra vez

Entre otras experiencias, Rydz nos relat tambin su incorporacin a Diebold (empresa de equipos de seguridad para la banca) como vicepresidente en 1965, con el mandato de superar a Mosler, el principal competidor, que por entonces pareca estar dejando en mal lugar a la compaa, al hacerse con proyectos tan importantes como el de Fort Knox (como se sabe, este complejo militar atesora una reserva de oro de casi 5.000 toneladas), donde haba instalado las puertas para las cmaras acorazadas.

La situacin empresarial de Diebold no era complicada, pero s que pareca haber quedado en entredicho su capacidad para innovar y competir, y el presidente, Raymond Koontz, incorpor a Rydz para impulsar la investigacin y el desarrollo tecnolgico. Por entonces se iban a construir las mayores puertas acorazadas del mundo para el First National Bank de Chicago, y an, en el sector, se segua pensando en puertas pesadas y mecnicas. En la banca, la seguridad era, s, todava de tecnologa mecnica, de caja fuerte, evolucin progresiva de lo que veamos en las pelculas de forajidos del Oeste (como los legendarios Butch Cassidy, Sundance Kid o Jesse James, entre muchos otros, cuyas andanzas plasm el cine).

Pronto, pocos aos despus y liderada por Koontz, se puso Diebold a la cabeza de la revolucin electrnica en la seguridad dentro de la banca, tras estudiar a fondo esta actividad econmica y alcanzar una profunda sintona con las necesidades de sus clientes en esta materia. Un cambio de mentalidad fue necesario desplegar en Diebold, y para ello los directivos de la compaa participaron por entonces en conferencias, seminarios y otros foros; se trataba de analizar las tendencias sociales y su impacto en la banca. Adems, importantes banqueros se reunieron con la Alta Direccin de Diebold, en la sede central en Canton, Ohio.

De nuevo, no se trataba tanto de implantar una cultura de nuevas tecnologas, como una cultura de orientacin al cliente, aprovechando todas las posibilidades del progreso tcnico. Esta nueva orientacin robusteci Diebold de tal modo que, para cuando, en los primeros aos 70, las ventas de equipos de seguridad empezaron a reducirse en un mercado cada vez ms competitivo, esta compaa pionera estaba ya, por ejemplo, en condiciones de abordar la produccin de cajeros automticos. Instal el primero en Atlanta en 1973, y hoy podemos ver miles de cajeros Diebold tambin en Espaa, donde la compaa tiene por clientes a nuestros bancos ms fuertes.

Cabe insistir, s, en que hemos de ponernos en la piel del cliente, tanto del inmediato como del potencial. Cuando no lo hacemos en suficiente medida, o lo hacemos de forma equivocada, lo que pueden llegar son fracasos. Al respecto, cabe recordar el desacierto de la New Coke, aunque a la vez situemos a Coca Cola entre las compaas ms innovadoras; como tambin podemos hablar del modelo de automvil Edsel, de Ford, aunque igualmente situemos a Ford entre las compaas ms innovadoras.

Naturalmente son muchos los ejecutivos de todo el mundo que pueden ofrecernos experiencias aleccionadoras; son muchas las empresas, fuera y dentro de nuestro pas, de las que podemos extraer enseanzas que nos enriquecen. Enseanzas sobre diferentes aspectos de la gestin empresarial, pero tambin, de modo especial, en lo referido a la orientacin al mercado. Grandes lderes empresariales han mostrado de modo especial esta orientacin inexcusable, incluso antes de que se hablara tanto de liderazgo en las empresas (David Sarnoff, por ejemplo, en RCA).

En no pocas empresas, parece haberse impuesto a veces la orientacin al presidente sobre la orientacin al cliente, fruto quiz de un liderazgo singularmente desplegado; pero pensar en el cliente est en la esencia misma de la empresa, en su gnesis. No habra de decirse que la orientacin al cliente forme parte de la cultura especfica de la innovacin, porque realmente de la que forma parte es de la propia cultura empresarial ms genuina; lo que sucede es que algunas iniciativas se despliegan ms para batir al competidor (para liderar el mercado), que para dar mayor satisfaccin al cliente. Seguramente, lo de imponerse al competidor debera ser una consecuencia, ms que un objetivo.

En definitiva, el estudio detenido de los casos ms relevantes extiende, sin duda, nuestros horizontes, nuestra perspectiva, a la hora de contribuir a la innovacin y por ello a nuestra competitividad. De empresas innovadoras como Sony, Inditex, McDonalds, Adidas, Amana, Apple, Toyota, Ford, Coca Cola, Microsoft, 3M, IKEA, Hewlett Packard, Disney, como de tantas otras que el lector conocer asimismo, podemos en verdad aprender mucho; especialmente sobre sus xitos, pero tambin a veces sobre algn desacierto ocasional. En todo caso o sea, en todos los casos, queda patente la necesidad de pensar en los clientes, y hacerlo de forma detenida, profunda, emptica.


Jos Enebral Fernndez
Consultor Snior de Nordkom

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de
sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin,
intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.


Pods enviarle al autor tus consultas referidas a este artculo escribiendo a [email protected], indicando en el asunto ttulo del artculo y nombres del autor.

Otros Articulos en esta Categoria

 


Términos y Condiciones
- Política de Privacidad - Script ejecutado en 0.008 seg - Desarrollado por 3TristesTigres.com
Copyright laboralrosario.com 2006. Marca Registrada.