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Management
Pudiendo, y no .gif)
14-03-2008
Manuel Lpez Jerez
En tres palabras, nuestros grandes humoristas Cruz y raya, sintetizan la esencia de la filosofa de la pasividad. Una cultura laboral que lamentablemente tiene muchos seguidores, en todas las categoras profesionales y en todos los niveles jerrquicos de las empresas.
Y es que no es lo mismo poder que querer. Son muchas las acciones en el mbito laboral que pueden mejorar el rendimiento del trabajo, que pueden optimizar la calidad de las relaciones humanas en la empresa, etc. La mayora de estas acciones podemos realizarlas generando un beneficio organizativo, donde todos nos beneficiamos.
Qu nos impide actuar coherentemente en la empresa? Qu nos cuesta ser amables, comprensivos con nuestros compaeros de trabajo? Son muchas las acciones que no necesitan inversiones econmicas, que lo nico que necesitan es una actitud proactiva de querer mejorar nuestro entorno laboral.
No es por no ir, si hay que ir se va, pero ir para nada. Esta frase, desarrolla y ejemplifica el sentir de miles de trabajadores, tanto de los equipos directivos como del resto de la organizacin. Me comentaba un directivo de una organizacin pblica, que el nivel de conflictividad interpersonal, en el seno de dicha organizacin, era muy elevado; aunque tambin propona no hacer nada, dejar las cosas como estaban. Ante esta argumentacin, desde el punto de vista de un pasivo compulsivo, uno comprende por qu estamos perdiendo competitividad, segn nos dicen las Cmaras de Comercio.
Esta cultura corporativa del escaqueo, de la pasividad, del mimetismo estratgico, la asumen como normal, muchos jvenes que se incorporan en las empresas. Parece como si antes de empezar a trabajar, llevaran la leccin aprendida. Quizs alguien aconseje, ante la inestabilidad en el empleo, y con la estrategia de pasar desapercibido y mantenerse aos en el anonimato laboral y en la acomodacin personal; ejercer un comportamiento corporativamente correcto.
La cuestin est en si es rentable para las empresas y para el desarrollo profesional de los equipos directivos y dems trabajadores, permitir que se establezca y se afiance una cultura corporativa de Poder y no querer.
La mala educacin, en un momento determinado, es muy rentable para las organizaciones. A m personalmente, me interesan mucho los corporativamente incorrectos. Los espontneos que expresan a travs de un lenguaje mal hablado, la insatisfaccin en el trabajo, la rustracin profesional. Este tipo de lenguaje tiene una caracterstica uy importante para poder diagnosticar la salud organizacional, el clima laboral, el rendimiento gerencial: la transparencia y la coherencia de quien no est contento con su entorno laboral y lo manifiesta sinceramente, dejando a un lado la hipocresa social en la empresa, de todo est bien.
Debemos comprometernos, cada uno en el lugar que ocupa en la organizacin, en generar una cultura proactiva donde Queriendo y haciendo sea la esencia de una filosofa corporativa activa.
(Ideal 05.02.2006).
Manuel Lpez Jerez, es Coach Empresarial, de formacin eclctica, especializado en el asesoramiento estratgico organizacional, en motivacin laboral, psicoterapeuta (humanista) federado en FEDINE (2000).
Graduado Social por la Universidad de Granada, escribe e investiga en el mbito de las relaciones laborales (1988).
Ponente sobre temas de management y rrhh: "dirigir y trabajar con inteligencia emocional", " mejora las relaciones interpersonales en la empresa".
Colaborador de revistas y portales, nacionales e internacionales de temtica management y rrhh : "hispanicsmb.com", "rrhhdigital", "Learningrewieg", "factorhuma.org", "capitalemocional", etc.
Ofrece dos cursos ONLINE VIRTUALES a directivos a travs del portal "imentes.com".
Autor del libro "Lenguaje transparente" Relaciones interpersonales en la empresa. Coeditado por: Instituto de Estudios Almerienses (Diputacin de Almera) y Consejo General de Colegios Oficiales de Graduados Sociales de Espaa.
Tiene preparado el material de lo que ser su segundo libro con el ttulo: ESCENAS HUMANAS EN LA EMPRESA.
Pods enviarle al autor tus consultas referidas a este artculo escribiendo a [email protected], indicando en el asunto ttulo del artculo y nombres del autor.
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