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Management
Referencias del management .gif)
16-05-2008
Jos Enebral Fernndez
Podemos entender el management como la ciencia, o tal vez arte, de obtener el mejor rendimiento de las personas en las organizaciones, y considerar a Frederick Taylor, los esposos Gilbreth y Henri Farol, los ms relevantes padres del management cientfico S, podramos afirmar que el management cientfico ha cumplido cien aos, pero la paternidad podra igualmente apuntar a Nicols Maquiavelo, e incluso a Sun Tzu (2.500 aos atrs).
Recordemos algunos detalles de la doctrina maquiavlica (siglo XVI) que todava hoy parecen aplicarse: Y habr de rodearse el director de colaboradores que no le engaen; pero que tampoco le digan verdades sin ser preguntados, porque eso sera un abuso de confianza y el director ha de hacerse respetar y aun temer. Preguntar a menudo a sus colaboradores prximos, y se asegurar de que no le digan slo lo que le guste or; y luego decidir. Sabr distinguir los sabios de los necios, y recelar de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones. Se cuidar, adems, de que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, y as nadie se atrever a formularle crticas o reivindicaciones. No habr de preocuparse mucho por ello, pero si las circunstancias lo permiten cumplir sus promesas, porque eso le engrandecer y, si el director es grande, eso es bueno para la empresa y todos se sentirn un poco grandes.
Ms recientemente, hace cien aos, eran en efecto Taylor y los Gilbreth (Frank y Lillian) en Amrica quienes estudiaban tiempos y movimientos en el trabajo manual, y Fayol en Francia quien formulaba sus famosos 14 principios. Ms tarde se fue abriendo paso una ms humana cara del jnico rostro del management, sobre todo tras el experimento de Hawthorne. Aqu, adems de Elton Mayo, habramos de recordar a Mary Parker Follett
Todo esto lo conoce el lector, y lo traigo para subrayar que, con la llegada del la economa del conocimiento, es precisamente el lado humano de la gestin empresarial el que gana claro protagonismo. El trabajo manual de las fbricas de la era industrial se ha reducido sensiblemente en favor del trabajo del saber y el innovar, y las personas parecen constituir un activo cardinal en las organizaciones Sin embargo, me voy a permitir cuestionar las relaciones jerrquicas que recuerdan a El Prncipe, contando adems con que Maquiavelo no se propuso crear un modelo de direccin para las empresas del siglo XXI.
Confo en que el editor me permita esta licencia, y que el lector encuentre oportuna la reflexin, despus de todo. Tratar de redactar los prrafos maquiavlicos tal como s me pareceran idneos hoy, en la economa del saber y el innovar:
Se rodear el director de efectivos colaboradores, que le comuniquen verdades necesarias sin perjuicio del respeto debido. Para ello habr de evitar que le teman, porque si le temen pondrn la atencin en su propia seguridad y no en la consecucin de resultados; los colaboradores temerosos, en vez de hacer su trabajo y por miedo a cometer errores, pasaran el tiempo preparando respuestas, explicacionesCuidar, en suma el director de que sus colaboradores dispongan de autonoma y recursos para hacer bien su trabajo, y har l igualmente bien el suyo, dando ejemplo de diligencia y responsabilidad. Pondr ms empeo en solucionar problemas que en buscar culpables; respetar a sus subordinados como ellos le respetan a l, y sabr catalizar un clima de confianza y colaboracin en su entorno de influencia.
En definitiva, creo que cabe rechazar el management by fear, porque reducira a los trabajadores a obedecer instrucciones sin atreverse a pensar y decidir por su cuenta, y un trabajador del conocimiento no pensante sera todo un despilfarro; adems, el director estara sobreocupado tomando decisiones cotidianas, o peor stas se quedaran sin tomar, o se demoraran, mientras el director atiende al futuro de la empresa. Resultara ingenuo pensar en la desaparicin del maquiavelismo en las organizaciones, pero hay que recordar que, en la sociedad actual, ya no existe tanta distancia intelectual entre directores y dirigidos.
No todas las viejas frmulas caben en los tiempos nuevos, y debemos empezar por identificar bien estos nuevos tiempos. Qu entendemos por economa del conocimiento? Qu entendemos por innovacin? Sabemos dirigir a los trabajadores expertos? Sabemos practicar el aprendizaje permanente? Sabemos conciliar la mxima efectividad colectiva con la calidad de vida en la empresa?
Jos Enebral Fernndez
Director de Marketing
Nanfor Ibrica
Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.
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