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Management

Referencias del management

16-05-2008

José Enebral Fernández

Podemos entender el management como la ciencia, o tal vez arte, de obtener el mejor rendimiento de las personas en las organizaciones, y considerar a Frederick Taylor, los esposos Gilbreth y Henri Farol, los más relevantes padres del management científico… Sí, podríamos afirmar que el management científico ha cumplido cien años…, pero la paternidad podría igualmente apuntar a Nicolás Maquiavelo, e incluso a Sun Tzu (2.500 años atrás).

Recordemos algunos detalles de la doctrina maquiavélica (siglo XVI) que todavía hoy parecen aplicarse: “Y habrá de rodearse el director de colaboradores que no le engañen; pero que tampoco le digan verdades sin ser preguntados, porque eso sería un abuso de confianza y el director ha de hacerse respetar y aun temer. Preguntará a menudo a sus colaboradores próximos, y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; y luego decidirá. Sabrá distinguir los sabios de los necios, y recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones. Se cuidará, además, de que sus subordinados no puedan cumplir todos sus compromisos, y así nadie se atreverá a formularle críticas o reivindicaciones. No habrá de preocuparse mucho por ello, pero si las circunstancias lo permiten cumplirá sus promesas, porque eso le engrandecerá y, si el director es grande, eso es bueno para la empresa y todos se sentirán un poco grandes”.

Más recientemente, hace cien años, eran en efecto Taylor y los Gilbreth (Frank y Lillian) en América quienes estudiaban tiempos y movimientos en el trabajo manual, y Fayol en Francia quien formulaba sus famosos 14 principios. Más tarde se fue abriendo paso una más humana cara del jánico rostro del management, sobre todo tras el experimento de Hawthorne. Aquí, además de Elton Mayo, habríamos de recordar a Mary Parker Follett…

Todo esto lo conoce el lector, y lo traigo para subrayar que, con la llegada del la economía del conocimiento, es precisamente el lado humano de la gestión empresarial el que gana claro protagonismo. El trabajo manual de las fábricas de la era industrial se ha reducido sensiblemente en favor del trabajo del saber y el innovar, y las personas parecen constituir un activo cardinal en las organizaciones… Sin embargo, me voy a permitir cuestionar las relaciones jerárquicas que recuerdan a El Príncipe, contando además con que Maquiavelo no se propuso crear un modelo de dirección para las empresas del siglo XXI.

Confío en que el editor me permita esta licencia, y que el lector encuentre oportuna la reflexión, después de todo. Trataré de redactar los párrafos maquiavélicos tal como sí me parecerían idóneos hoy, en la economía del saber y el innovar:

“Se rodeará el director de efectivos colaboradores, que le comuniquen verdades necesarias sin perjuicio del respeto debido. Para ello habrá de evitar que le teman, porque si le temen pondrán la atención en su propia seguridad y no en la consecución de resultados; los colaboradores temerosos, en vez de hacer su trabajo y por miedo a cometer errores, pasarían el tiempo preparando respuestas, explicaciones…Cuidará, en suma el director de que sus colaboradores dispongan de autonomía y recursos para hacer bien su trabajo, y hará él igualmente bien el suyo, dando ejemplo de diligencia y responsabilidad. Pondrá más empeño en solucionar problemas que en buscar culpables; respetará a sus subordinados como ellos le respetan a él, y sabrá catalizar un clima de confianza y colaboración en su entorno de influencia”.

En definitiva, creo que cabe rechazar el management by fear, porque reduciría a los trabajadores a obedecer instrucciones sin atreverse a pensar y decidir por su cuenta, y un trabajador del conocimiento no pensante sería todo un despilfarro; además, el director estaría sobreocupado tomando decisiones cotidianas, o —peor— éstas se quedarían sin tomar, o se demorarían, mientras el director atiende al futuro de la empresa. Resultaría ingenuo pensar en la desaparición del maquiavelismo en las organizaciones, pero hay que recordar que, en la sociedad actual, ya no existe tanta distancia intelectual entre directores y dirigidos.

No todas las viejas fórmulas caben en los tiempos nuevos, y debemos empezar por identificar bien estos nuevos tiempos. ¿Qué entendemos por economía del conocimiento? ¿Qué entendemos por innovación? ¿Sabemos dirigir a los trabajadores expertos? ¿Sabemos practicar el aprendizaje permanente? ¿Sabemos conciliar la máxima efectividad colectiva con la calidad de vida en la empresa?


José Enebral Fernández
Director de Marketing
Nanfor Ibérica


Titulado en Ingeniería Industrial por la Politécnica de Madrid, José Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formación de personal técnico y directivo, de grandes empresas españolas y de otros países. Estuvo entre los primeros en dedicarse en España a la producción de sistemas de Enseñanza Asistida por Ordenador y Vídeo Interactivo (1987), siguió luego alternando la formación en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovación, intuición en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformación cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestión del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrónicos.



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